SEBRAE/SC - Artigos para MPE's

 
  Data Inclusão: 03/10/2005
Autor: Folha de Londrina
Fonte: Folha de Londrina

No Brasil, 90% das empresas são familiares

Pai rico, filho nobre, neto pobre. Esse dilema muitas vezes se transforma em pesadelo para os eventuais herdeiros dos grupos familiares. A maior preocupação das empresas familiares é a sua sobrevivência e, a maioria delas, enfrenta problemas existenciais ou estratégicos. O Brasil tem entre 6 a 8 milhões de empresas, sendo que 90% delas são empresas familiares. Seja grande, média ou pequena, as empresas familiares têm um papel significativo no desenvolvimento econômico, social e até político de vários países.

No Brasil, o perfil é diverso: da padaria ou tinturaria, a grandes corporações - como os grupos Votorantin e Pão de Açúcar, Klabin, Viação Garcia entre tantas outras que, juntas, somam 2 milhões de empregos diretos no País. Outra boa notícia é a participação no Produto Interno Bruto (PIB): 12% do segmento agrobusiness, 34% da indústria e 54% dos serviços.

Mesmo diante de números positivos, a preocupação para manter uma empresa familiar é grande. Só para ter idéia, de cada 100 empresas familiares brasileiras, 30% chegam na segunda geração e apenas 5% na terceira geração. Os números comprovam que muitas não conseguem sobreviver a esta passagem ou chegam lá com muita dificuldade.

''A questão da sucessão tem uma posição ambígua, pode dar às empresas uma nova perspectiva de atuação, ou pode ser a sua destruição, aliada à falta de profissionalismo'', afirma o consultor Domingos Ricca, da DS Consultoria empresarial de São Paulo. Para evitar a segunda hipótese, acrescenta o consultor, as empresas familiares têm que trabalhar com dois tópicos básicos de gestão: a profissionalização e o planejamento de sucessão familiar. ''As empresas familiares têm passado por uma transformação que permite entender o estilo da gestão organizacional como condição fundamental para que o empreendimento tenha sucesso e, o formato da administração tenha cunho profissional como em qualquer outro tipo de unidade de negócio'', comenta Ricca.

Na opinião da consultora em empresas familiares Priscilla de Mello, da Mello Associados de São Paulo, para se conseguir realizar uma sucessão é indispensável que os indivíduos (herdeiros e acionistas), se conscientizem de seu papel e que desenvolvam um trabalho de união do grupo em prol da perpetuação da organização. É nesse momento que a família vai ter que ter a percepção necessária para escolher a melhor forma de sucessão - seja familiar ou profissional.

''Se for uma sucessão familiar cabe ao eleito se preparar para o cargo. Já se a sucessão por profissional, é imprescindível que os acionistas realizem uma governança compartilhada até que estejam tranquilos para passar a gestão plenamente para o profissional contratado. ''Essa passagem tem que ser articulada onde todos devem procurar fazer o melhor'', comenta Priscilla.

O fundamental é a atitude que a família assume diante da profissionalização. ''A profissionalização é uma tendência e o mercado tem cada vez mais profissionais capacitados. Se a empresa não contrata, fica fora do jogo'', adverte Priscila. Ela que faz parte da quinta geração da Calçados Samello, uma empresa familiar com 80 anos, que optou no ano passado por um profissional na presidência. Os familiares fazem parte do conselho.

Para ela, o proceso sucessório na empresa familiar é assunto relevante e ao mesmo tempo delicado não podendo ser tratado apenas sob os aspectos puramente lógicos da administração, pois envolve pontos efetivos e emocionais relacionados com a própria estrutura familiar. ''Nem sempre a sucessão vem de fora, mas no nosso caso foi essencial porque queríamos que a empresa continuasse e tivesse rentabilidade".

A venda de muitas empresas familiares ocorrem, segundo Domingos Ricca, pela acomodação das gerações sucessoras. A venda também é forma de evitar expor a família às tensões do negócio fora de sua competência. Existe um padrão histórico, segundo o consultor, onde tipicamente, a empresa tem uma fase inicial de crescimento e expansão, sob a direção de seus criadores. Em seguida vem a segunda geração, que pode ser chamada de ''administradores do sucesso''. Nesta fase, a empresa continua indo bem, tendo lucro, pode até ser líder no mercado, mas deixou de inovar.

A terceira gestão é a dos administradores da estagnação, onde surgem concorrentes mais competitivos e mais criativos. Os gestores não conseguem fazer nada para mudar esta rota de declínio. Como exemplo, ele cita o grupo Matarazzo e Dreher. Os problemas na sucessão transformaram os Matarazo, de líder nacional, a um pequeno grupo com interesses agrícolas e imobiliários. No caso do grupo Dreher, maior produtor brasileiro de conhaques e vinhos, que foi vendido a americana Heublein, a derrocada se deu a partir da morte prematura de Carlos Dreher Neto.

Na avaliação da consultora Priscilla de Mello, uma empresa só é considerada familiar após a sobrevivência por gerações. Considera-se que 70% das empresas familiares encerram suas atividades com a morte de seu fundador; e o ciclo médio destas empresas é de 24 anos. E que, dos 30% que sobrevivem na segunda geração, só uma minoria perdura até a terceira geração.


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