SEBRAE/SC - Artigos para MPE's

 
  Data Inclusão: 19/04/2006
Autor: Valor Online
Fonte: Valor On-line

A difícil arte de administrar mudanças

O mundo nunca foi exato o desconhecido, o inesperado e o inimaginável sempre foram parte central do drama humano. Apesar disso, dois temas surgidos nas décadas de 80 e 90 abriram caminho para o elevado grau de incerteza com que convivemos hoje os imperativos da mudança e da concorrência.

Todos sabemos de cor a história das mudanças recentes. Fatores como globalização, rápido avanço tecnológico, desregulamentação, ritmo acelerado de inovações, convergência entre determinados setores da indústria e expectativas crescentes por parte de consumidores e mercados se combinaram para abalar até os cantos mais adormecidos de nossa economia. Sobreviveram as empresas que conseguiram reagir aumentando seu metabolismo competitivo. Diversas foram as abordagens adotadas, mas entre as mais comuns identificamos a reengenharia de processos, de estruturas administrativas e de modelos de negócio, e a gestão cuidadosa de relacionamentos externos por meio de alianças, terceirização e fusões.

Essas dinâmicas ajudaram a remodelar o mundo para muito além da esfera comercial. Os jornais hoje estão repletos de questões importantes - e não respondidas. Estamos de fato enfrentando um "conflito de civilizações"? A China conseguirá manter seu extraordinário ritmo de crescimento ao ascender ao posto de grande potência mundial, ou será implodida por tensões internas, de ordem política, social, econômica e ambiental? O envelhecimento coloca a Europa em posição de declínio terminal ou de renascimento iminente? Os padrões tecnológicos tendem à globalização e à convergência ou à regionalização e à fragmentação? O livre comércio continuará superando os crescentes instintos protecionistas? Estamos prestes a testemunhar uma nova pandemia de gripe e, em caso positivo, de que gravidade? Com que velocidade, e com que conseqüências, ocorrerão mudanças climáticas? Com a adoção de modelos de negócio radicalmente novos por companhias como Google e Ebay, é possível saber, de fato, onde está a concorrência?

Dois outros aspectos ainda podem ser adicionados à mistura. Primeiramente, vivemos em uma época paradoxal, em que toda tendência parece ser confrontada por uma contra-tendência. A economia, por exemplo, torna-se cada vez mais intangível, com o foco voltado para serviços e virtualização; ao mesmo tempo, porém, a economia física ganha importância com a necessidade de atualização da infra-estrutura. O físico Niels Bohr, ganhador do prêmio Nobel, sintetizou bem essa tensão ao escrever: "O oposto de uma afirmação verdadeira é uma afirmação falsa. O oposto de uma verdade profunda pode muito bem ser outra verdade profunda".

Em segundo lugar, a informação é onipresente e instantânea. O que é "conhecido" constitui uma fonte menor de vantagem competitiva e os êxitos futuros resultarão cada vez mais do domínio do que é desconhecido.

Entretanto, o paradoxal e o desconhecido são desconfortáveis. A maioria de nós se acostumou a apresentar ao chefe respostas e soluções, e não perguntas e problemas. Mas ao empregar essa abordagem e recorrer a certas estratégias já testadas e aprovadas, corremos o risco de utilizar mecanismos de adaptação contraproducentes e, em última instância, retroceder em vez de avançar. Podemos tentar, por exemplo:

Aumentar o controle por meio de centralização e burocracia. Mas será que era mesmo difícil de prever que a formação, nos Estados Unidos, do Departamento Nacional de Segurança Interna (Homeland Security) pouco contribuiria para aumentar a eficácia de qualquer uma das agências que foram agrupadas sob sua égide monolítica?

Buscar refúgio no trabalho. Estaríamos nos tornando viciados em atividades intermináveis e inescapáveis - turbinadas pelos onipresentes aparelhos eletrônicos Blackberry e reforçadas por reuniões constantes e pouco produtivas? Toda essa movimentação parece resultar, ao menos em parte, de um desejo inconsciente de evitar o desconforto gerado pela confusão e pela ambigüidade de nossa era.

Confiar cegamente nos números. Mas será que a redução da complexa realidade dos negócios a algumas poucas cifras passou a nortear - em vez de mensurar - o desempenho? Conforme notou Einstein: "Nem tudo que pode ser contado, conta; e nem tudo que conta pode ser contado".

Procurar bodes expiatórios. Atribuímos culpa a terceiros e os punimos por falhas que talvez fossem inevitáveis? As vítimas de mais alto nível dessa síndrome são os CEOs - a rotatividade no primeiro escalão nunca foi tão alta, e os executivos enfrentam enorme pressão para produzir resultados de curto prazo em um mundo incerto e volátil.

O efeito de tudo isso é que a incerteza pode impedir o aprendizado que ela própria exige. Os ideais ocidentais de modernidade secular baseiam-se em conceitos fundamentais de certeza, como empirismo, racionalidade, objetividade, análise e mensuração. São valores que permanecem essenciais, mas representam apenas parte do nosso futuro, e devem ser integrados a novas formas de pensar que dependam igualmente de intuição, percepções coletivas, inteligência emocional e espiritual, moralidade e sabedoria. A jornada será difícil, principalmente para o pouco permeável mundo dos negócios. Mas se conseguirem acolher e entender incertezas, as empresas estarão bem posicionadas para estabelecer novos paradigmas de organização e aprendizagem.

Como proceder? Apresentamos a seguir seis conceitos que toda empresa deve levar em consideração. Todos exigem esforço e comprometimento, mas nenhum envolve técnicas complexas nem despesas proibitivas.

Criar diálogo entre risco e oportunidade

Há 30 anos, era comum isolar a divisão de desenvolvimento de produtos de uma companhia em silos, separando-a dos grupos de vendas e marketing. Como pudemos ser tão equivocados? Entretanto, a maioria das empresas repete esse erro hoje ao separar as funções de gerenciamento de risco das de inovação e desenvolvimento. Todas essas atividades estão na linha de frente da exploração da incerteza. Grandes oportunidades são encontradas nas áreas de maior risco, ao mesmo tempo em que novos riscos surgem com todo empreendimento inovador. Reunir as habilidades e o foco necessários para cada uma dessas disciplinas em um novo tipo de diálogo pode ajudar a transformar risco e incerteza em uma poderosa fonte de vantagem.

Incentivar a criação de redes externas e comunidades de prática internas

A maior parte das organizações reconhece a necessidade de melhores processos para decifrar situações complexas e de antenas mais poderosas para captar sinais críticos de ruído externo. É difícil, contudo, desenvolver essa função internamente porque logo nos tornamos cativos das "fronteiras de pensamento" aceitáveis em nossa empresa. Para obter a multiplicidade necessária de perspectivas e idéias, as organizações têm incentivado a criação de redes externas de parceiros e sensores - indivíduos sintonizados com as tendências que os cercam em nível global e que podem ajudar a traduzi-las para companhias específicas.

"Comunidades de prática" informais e auto-organizadas, formadas dentro das organizações, também podem ser boas fontes de conhecimento e aprendizado. Essas comunidades desempenham a mesma função que as guildas tinham para os artesãos, 500 anos atrás, ou que as comunidades de código aberto têm hoje para os desenvolvedores de software. Se a organização puder apoiar e incentivar essas "comunidades de prática" sem destruir sua vitalidade e integridade por meio de uma superformalização, as comunidades poderão contribuir para que questões inesperadas (e soluções bem-sucedidas) sejam compartilhadas de forma abrangente e rápida.

Testar estratégias e decisões em relação a pontos críticos de incerteza

Sempre que desenvolvemos uma estratégia ou tomamos grandes decisões, fazemos referência a nosso "futuro oficial" um conjunto de crenças acerca de como o mundo funciona hoje e como deve funcionar no futuro. O crescente nível de incerteza torna essa abordagem perigosa. Há méritos comprovados na decisão de dar um passo para trás e analisar as incertezas que envolvem nossas escolhas. Um método já bem estabelecido é desenvolver uma série de "cenários" alternativos para o futuro narrativas coerentes e lógicas que apontam para alternativas críveis e muito distintas. Assim, podemos testar e conseqüentemente melhorar nossas decisões de maneira sistemática. Além disso, podemos desenvolver uma compreensão mais aprofundada de incertezas fundamentais ao aperfeiçoar nossa apreciação de inter-relacionamentos, causalidades e resultados possíveis, e depois contrastar e comparar esses dados com nossas escolhas principais.

Ajudar no desenvolvimento de "mestres da incerteza"

Na última década, os praticantes de programas de gerenciamento de qualidade como o Seis Sigma foram reconhecidos como responsáveis pelo impulso rumo à excelência. Na próxima década, eles terão a companhia de uma força nova e mais poderosa - vamos chamá-los de "mestres da incerteza". Trata-se de líderes e colaboradores talentosos, dotados de habilidades cada vez mais essenciais e que incluem:

Buscamos certezas e respostas diretas em nossa vida intelectual e nos negócios, mas quase sempre encontramos pela frente o paradoxal e o desconhecido. Neste artigo, Eamonn Kelly fala sobre a necessidade de uma nova maneira de pensar para lidar com ambientes marcados pela incerteza

Manter a calma em meio à desordem, confusão e ambigüidade;

Buscar visões múltiplas e conflituosas e, ao mesmo tempo, estar ciente de que as pessoas têm opiniões parciais e "pontos cegos";

Enfocar o futuro tanto aquele que está se formando agora como o que foi planejado;

Arriscar-se;

Aprender rapidamente com os fracassos;

Ser aberto, flexível e, às vezes, até divertido.

Não são atributos que associamos necessariamente à nossa geração atual de líderes - mas serão característicos da próxima geração. A boa notícia é que as habilidades exigidas desses profissionais podem ser desenvolvidas a partir de talentos dos quais já dispomos, com ajuda de várias ferramentas e técnicas como jornadas de aprendizado, simulações, treinamento em diferentes cenários e sistemas, rodízio de funções, aconselhamento e orientação de profissionais de outras áreas do grupo, relato de experiências e coaching específico. Tempos de incerteza pedem - e recompensam - talentos não tradicionais. Precisamos investir na próxima geração o quanto antes.

Evoluir propositadamente como organização adaptável

Assim como acontece com a abstrata "organização que aprende", ninguém jamais viu uma "organização adaptável" em estado bruto. Mas é possível identificar algumas das características principais da empresa do futuro - sensível a mudanças, duradoura e em constante evolução. Ela deve ser:

Voltada para o exterior;

Flexível e ágil;

Paciente, mas capaz de reconhecer oportunidades;

Capaz de equilibrar a exploração do conhecido com a do desconhecido;

Visionária, mas aberta a feedback corretivo;

Estar atenta a todas as partes interessadas;

Capaz de equilibrar o saber moral e o econômico.

A pergunta a ser feita hoje não é se podemos enxergar esse horizonte - todos podemos - mas se vamos avançar nessa direção com convicção e determinação, ou se optaremos por pisar no freio, temerosos de estar diante de uma miragem.

Acrescentar o item "mapeamento da incerteza" no processo decisório

Também precisamos aprender a reconhecer incertezas de maneira explícita, como força de hábito. Em toda conversa conseqüente, devemos adquirir a disciplina de perguntar quais incertezas importantes estão em jogo - e desafiar nossas crenças e posições predeterminadas. Com o tempo, também aprofundaremos o conhecimento sobre nossos pressupostos mais arraigados e poderemos aperfeiçoar nossos hábitos decisórios. Trata-se de uma ferramenta importante e que está ao nosso alcance imediato; na prática, não há contribuição maior para o domínio da incerteza.

Por fim, devemos reconhecer que existem várias formas e fontes diferentes de incerteza. Nos negócios, assim como na vida, toda decisão importante é, de fato, uma aposta de que entendemos o contexto de nossas escolhas, de que nossa percepção de futuro é razoavelmente precisa. Em um mundo de incertezas crescentes, as chances de ganhar a aposta diminuem, enquanto a necessidade de uma nova maneira de pensar e de melhores processos decisórios é cada vez maior. A habilidade para enfrentar esse desafio será a característica definidora da organização bem-sucedida, adaptável, do futuro.


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