SEBRAE/SC - Artigos para MPE's

 
  Data Inclusão: 31/07/2006
Autor: Valor Online
Fonte: Valor On-line

O sucesso que nasce das cinzas do fracasso

Já ouviu falar de Choglit? E OK Soda ou Surge? Muito tempo depois da "New Coke" se tornar quase um sinônimo de fracasso de inovação, esses produtos se juntaram ao cemitério das bebidas da Coca-Cola que não deram certo.

A Choglit era uma bebida à base de leite com sabor de chocolate, testada no mercado com a Nestlé em 2002. A OK Soda, anunciada em 1994, tentou capturar a Geração X com um marketing agitado. O "Manifesto OK", que teve partes impressas nas latas, ironicamente perguntava: "Qual o sentido da OK Soda?". Acontece que os consumidores perguntaram a mesma coisa. E embora a Surge tenha se saído bem inicialmente, as vendas começaram a secar depois de cinco anos.

Com um histórico desses, o fracasso dificilmente seria um assunto que o diretor-presidente e presidente do conselho de administração da Coca-Cola E. Neville Isdell estaria disposto a falar diante dos investidores. Mas Isdell fez justamente isso, mencionando deliberadamente o assunto na assembléia anual de acionistas da Coca-Cola, em abril. "Vocês verão alguns fracassos", disse ele à platéia. "Na medida que assumimos mais riscos, isso é algo que precisamos aceitar como parte do processo de regeneração."

Isdell considera vital alertar os investidores da Coca-Cola de que a companhia poderá dar alguns tropeços. Ele quer que a Coca-Cola assuma riscos maiores, e para fazer isso, ele sabe que precisa convencer funcionários a acionistas de que vai tolerar as falhas que resultarão dessa estratégia. Esta é a única maneira de mudar a cultura tradicionalmente avessa aos riscos da Coca-Cola. E dada a importância desse objetivo, não há um lugar melhor para enviar esse sinal. "Usar a ocasião [da assembléia anual de acionistas] eleva a declaração a um outro nível de importância", disse Isdell em uma entrevista à "BusinessWeek".

Embora poucos diretores-presidentes sejam tão sinceros quanto Isdell em relação à possibilidade de fracasso, muitos estão enfrentando o mesmo problema, tentando fazer suas organizações se sentirem mais confortáveis com os riscos que a inovação exige que sejam assumidos. Um aviso: não vai ser uma mudança fácil. Após anos de iniciativas de cortes de custos e crescente insegurança em relação aos empregos, a maioria dos funcionários não quer se arriscar. Acrescente a isso o aumento das expectativas da administração com o desempenho individual, e é fácil entender por que muitos preferem jogar de maneira segura.

De fato, para uma geração de administradores acostumados aos rigores dos programas de erro-eliminação Seis Sigma, abraçar o fracasso beira à blasfêmia. Stefan H. Thomke, um professor da Harvard Business School e autor de "Experimentation Matters", diz que quando fala para grupos empresariais, "eu tento ser provocador e digo: 'o fracasso não é uma coisa ruim'. As pessoas sempre me olham e pensam: 'ficou louco?'. Mas tudo bem. Isso desperta a atenção deles. O fracasso é muito importante para o processo experimental."

É mesmo. Na verdade, é crucial. Afinal de contas, é por isso que as verdadeiras inovações são tão extraordinariamente difíceis de serem conseguidas. É preciso organizações bem afiadas, eficientes e velozes para fazer o que parece ser algo não natural: explorar. Experimentar. Cometer erros estúpidos, às vezes. E então, repetir.

É verdade que nem todos os fracassos são dignos de elogios. Alguns tropeços são apenas isso: idéias ruins. O eVilla, "dispositivo da internet" de US$ 500 da Sony Corp. O Pontiac Astek, o horroroso utilitário esportivo da General Motors.

Mas fracassos inteligentes - aqueles que acontecem precocemente, não custam caro e que contribuem para novas revelações sobre seus clientes - deveriam ser mais do que apenas tolerados. Eles deveriam ser encorajados. "Descobrir como dominar esse processo de falhar rápido e falhar barato e tatear em busca do sucesso é provavelmente a coisa mais importante em que as companhias precisam ser boas", afirma Scott Anthony, diretor-gerente da consultoria Innosight.

"Ser bom" no fracasso, porém, não significa criar anarquia na organização. Significa líderes - não só nas assembléias anuais, mas também nas trincheiras do dia-a-dia - que criem um ambiente seguro para se assumir riscos e que compartilhem as histórias de seus próprios erros. Significa levar para dentro da empresa gente de fora desligada do passado de um projeto. Significa encontrar tempo para refletir sobre as falhas, e não só sobre o sucesso.

Talvez mais importante, significa elaborar maneiras de medir o desempenho que equilibrem a contabilidade com a liberdade de se cometer erros. As pessoas podem temer o fracasso, mas elas temem ainda mais suas conseqüências. "A cultura do desempenho realmente tem um grande conflito com a cultura do aprendizado", diz Paul J.H. Schoemaker, presidente da consultoria Decision Strategies International.

Algumas organizações vêm tentando medir o desempenho de maneira que ele avalie essas pressões que se contrapõem. Na IBM Research, os engenheiros são avaliados em períodos de tempo de um e três anos. O período de um ano determina as bonificações, enquanto que o de três anos decide o posto e o salário. O modelo mais prolongado pode ajudar a neutralizar um ano de reveses. "Um ciclo de avaliação de três anos envia uma mensagem importante para nossos pesquisadores, demonstrando nosso compromisso em investir nos estágios iniciais e mais arriscados da inovação", diz Armando Garcia, vice-presidente de estratégias técnicas e operações mundiais da IBM Research.

Além de se certificarem de que as avaliações de desempenho usem uma visão de longo prazo, os administradores também deveriam pensar em comemorar os fracassos inteligentes. (Aqueles que repetem seus erros, é claro, não devem ser recompensados.) Thomas D. Kuczmarski, um consultor de Chicago especializado no desenvolvimento de novos produtos, chega a propor a realização de "festas do fracasso" como maneira de reconhecer que ele é parte do processo criativo. "O que a maioria das empresas faz é erguer uma parede ao redor de um fracasso, como se ele fosse radioativo", diz.

As empresas, geralmente, não gastam tempo e recursos suficientes olhando para trás, afirma Chris Trimple, professor da Tuck School of Business do Dartmouth College, e co-autor de "10 Rules for Strategic Innovators". Isso é um erro. "Como você vai aprender se não examina o passado?", diz.

A General Electric (GE) está tentando fazer exatamente isso. A companhia, que é conhecida por compartilhar suas melhores práticas com suas muitas unidades, recentemente também começou a discutir seus fracassos. Em setembro, o grupo realizou uma conferência para gerentes de oito "inovações imaginativas" (novos negócios ou produtos com potencial de vendas de US$ 100 milhões) num período de três a cinco anos que não estavam atendendo às expectativas e eram engavetadas.

Essas discussões podem ser tensas, especialmente em companhias onde o fracasso tradicionalmente resulta em conseqüências graves. Foi o caso da GE, que já está no terceiro ano do esforço encabeçado pelo diretor-presidente e presidente do conselho de administração Jeffrey R. Immelt, para transformar a inovação no novo mantra dessa gigante com valor de mercado de US$ 150 bilhões.

Atrair potenciais usuários antes que um projeto vá longe demais ajuda a provar a existência de um mercado para ele. Mas as perspectivas exteriores também ajudam a neutralizar as emoções e propensões acerca de linhas de produtos falhas, afirma William Boulding, professor da Fuqua School of Business da Duke University.

Numa pesquisa publicada na edição de abril do "Journal of Marketing", Boulding e seus colegas contradizem a percepção comum de que as equipes se apegam a um projeto porque querem preservar suas reputações ou garantir os investimentos da empresa. Na verdade, o problema está na objetividade das pessoas envolvidas. "Mesmo que você não esteja ameaçado em termos de problemas financeiros ou problemas psicológicos", diz Boulding, "você criou convicções e isso leva você a deturpar novos retornos".

A capacidade de voltar as atenções para as incertezas exige que os funcionários remodelem seus pensamentos. A maioria das pessoas naturalmente busca resultados positivos e tenta provar que um experimento funciona.

Mas projetistas, inventores e cientistas, todos eles modelos para companhias que se esforçam para ser mais criativas, assumem uma conduta oposta. Eles tentam provar que estão errados. Esse foco nas falhas potenciais faz com que o fracasso, e as lições que surgem dele, aconteçam mais cedo.

Amy Edmonson, professora da Harvard Business School que estuda como as organizações aprendem com o fracasso, afirma que os administradores fariam bem se pensassem mais como cientistas. "O fracasso proporciona mais 'aprendizado' no sentido estritamente lógico ou técnico do que o sucesso", diz. "É um princípio do método científico o fato de que você pode apenas desconfirmar, nunca confirmar, uma hipótese."

A capacidade de aprendizado do fracasso é o que leva os capitalistas de risco a buscarem administradores para comandar empresas iniciantes, cujos currículos incluem experiência com um fiasco.

A reação de uma empresa diante de fracassos inteligentes pode provocar tremores em toda uma cultura. Se a cúpula das empresas está aceitando os riscos, as pessoas também vão abraçá-los. Mas se a administração reage de maneira ríspida, as pessoas vão se retrair.

Isso é algo que Eric Brinkler, diretor de gerenciamento de marca e experiência do consumidor da JetBlue Airways, quer ter certeza de que não vai acontecer. No ano passado, a JetBlue, que tenta limitar a alimentação a bordo para manter os custos baixos e reduzir a complexidade dos serviços, começou a ouvir que alguns de seus clientes queriam uma opção mais saudável. Brinkler e sua equipe decidiram substituir uma popular, mas pouco saudável mistura de batatas fritas Doritos, chamada Munchie Mix.

Os fãs de "junk food" se revoltados. "A tribo havia se manifestado, e esses caras queriam o Munchie Mix", diz Brinkler. "As pessoas começaram a escrever cartas exaltadas afirmando: 'Esse é o único motivo pelo qual eu vôo pela JetBlue!'". Brinkler percebeu que teria que reverter o curso.

Ele decidiu fazer troça de si mesmo para levar a reação de uma maneira mais leve. Na intranet da companhia, Brinkler iniciou uma campanha "Salvem o Munchie Mix" que dizia: "Algum figurão do marketing decidiu se livrar do Munchie Mix!". Ele convidou os funcionários a escrever poemas e histórias explicitando por que os salgadinhos deveriam retornar à JetBlue.

O motivo disso? Ao manter as coisas engraçadas, ele esperava que os funcionários não iriam hesitar em tomar suas próprias decisões criativas. "Se não tivermos pessoas dispostas a arriscar alguma coisa, nós acabaremos de fato como os nossos concorrentes." E isso, é claro, seria um fracasso. Mesmo.


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