SEBRAE/SC - Artigos para MPE's

 
  Data Inclusão: 27/11/2006
Autor: Jornal do Commércio
Fonte: Jornal do Commércio

Os desafios de crescer

Pequenas empresas que passam a médio porte precisam criar departamentos e delegar funções

A alta taxa de mortalidade de empresas jovens no Brasil é resultado, muitas vezes, da falta de planejamento e erros de gestão por parte de empreendedores inexperientes. Para o negócio alcançar o sucesso, é preciso que sejam definidas estratégias e metas, acompanhadas de um monitoramento dos resultados. Qualquer empreendedor se empenha para que seu negócio cresça, mas poucos analisam as conseqüências desse processo. Quando há crescimento, da empresa e da demanda, aumenta a complexidade dos problemas enfrentados pelo gestor, que precisa estar preparado para a nova realidade.

Raul Corrêa da Silva, diretor e fundador da RCS Auditoria e Consultoria, aponta como principais causas para a mortalidade de empresas com menos de cinco anos de existência a falta de planejamento, de capital de giro e a confusão entre pessoa física e jurídica. Muitos aventureiros acreditam que um negócio próprio é sinônimo de lucro e prosperidade. Ignoram que nos primeiros meses dessa empreitada, ou até mesmo anos, não há retorno financeiro, mas apenas reinvestimentos. Por isso, é fundamental ter condições de crédito no mercado, assim como capital próprio.

"No princípio, não existe uma estrutura definida na empresa e o dono exerce todas as funções. Os gastos já começam antes mesmo de se iniciar a produção", acrescenta Silva. O consultor se refere aos tributos relativos ao processo de abertura da empresa, como o registro em órgãos. "Cerca de 70% das empresas não sobrevivem até o quinto ano", declara.

FUNCIONÁRIOS. O desafio seguinte ao início da produção consiste em buscar colaboradores, que juntos formarão o bem mais valioso da corporação o capital humano. Esses profissionais podem ser colhidos no mercado, no núcleo de relacionamentos do empreendedor, ou até mesmo na família do mesmo. O principal cuidado, nesse momento, consiste em avaliar a capacidade de cada um dos escolhidos, para que as funções sejam distribuídas de acordo com as aptidões e conhecimentos deles. "A escolha errada pode estragar companhias, ou as carreiras dos filhos. Por isso, características pessoais precisam ser reconhecidas", afirma Silva.

Uma vez formada, a equipe ainda demandará avaliações constantes, para que pontos fortes e fracos sejam descobertos pelo empresário. O uso de ferramentas adequadas auxilia na avaliação do desempenho dos colaboradores. Segundo o diretor e fundador da RCS Auditoria e Consultoria, informações estratégicas, como fluxo de caixa, margem de contribuição dos produtos e contabilidade gerencial, que mostra a situação financeira e a lucratividade da empresa, devem estar sempre à mão do gestor, independente do número de colaboradores presentes em uma instituição.

Outro conselho do consultor é que, aos poucos, alguns serviços sejam terceirizados, para que o empresário se dedique apenas às atividades fim da instituição. Outras empresas podem ficar responsáveis pela administração, contabilidade, limpeza, segurança e, por último, pela produção.

Quando Maria Eliza Araújo tornou-se sócia da Papel Craft, a rede tinha apenas duas lojas. Hoje, 13 anos depois, são nove unidades e 90 funcionários. O principal desafio da empreendedora foi conter o ressentimento dos funcionários, à medida que se aumentava a equipe. Segundo Maria Eliza, as contratações se tornavam ameaças aos empregados antigos, que eram obrigados a desconcentrarem o poder. "Muitos se sentiam desprestigiados por perderem funções", explica.

O auditor Silva considera essa atitude de autoproteção comum em empresas que passam por processos de crescimento. Geralmente, esses empreendimentos não têm plano de carreira e a chegada de profissionais com experiência no mercado naturalmente leva medo aos demais da equipe. "A pessoa que vem de fora traz visões diferenciadas sobre o negócio e, por isso, costuma ser mais valorizada em relação a quem já está lá dentro", explica Silva. Segundo o consultor, muita conversa em reuniões é o único modo de aniquilar a insegurança.

O aumento do quadro dos funcionários impõe mais um desafio ao gestor: definir os departamentos que serão estruturados. Nesse momento, é preciso priorizar as áreas de maior importância para a empresa, já que tudo parece urgente. Na Papel Craft, Maria Eliza optou por dar preferência ao setor de Compras ao criar o primeiro departamento da empresa. Hoje, seus esforços estão direcionados para o Departamento de Criação, pois o design dos objetos vendidos nas lojas é o diferencial da marca. São ao todo três profissionais trabalhando em uma gráfica em parceria com a Papel Craft e os objetos são sempre exclusivos.

Também é prioridade para Maria Eliza fortalecer seus departamentos de Recursos Humanos e de Logística, além do Marketing, que ainda está sob sua supervisão. "O RH é importante para que os funcionários fiquem satisfeitos na empresa, evitando a rotatividade", avalia a empresária.

FRANQUIA. A escolha dos departamentos que devem ser priorizados varia de acordo com as especificidades de cada empresa. Jorge Eduardo Antunes, sócio da rede de lojas de produtos naturais Mundo Verde, seguiu um caminho diferente de Maria Eliza, da Papel Craft, em função de seu negócio adotar o sistema de franquias para se expandir.

"O grande desafio do Mundo Verde sempre foi crescer sem perder a essência, que é o segredo de seu sucesso. Precisávamos estabelecer uma estrutura que garantisse a incorporação desses valores pelos franqueados", afirma Antunes. Por isso, o primeiro departamento criado na empresa foi o de Inauguração e Supervisão das Unidades.

A rede, que, no ano passado, alcançou faturamento de R$ 53 milhões, é conhecida por trabalhar com produtos naturais e socialmente responsáveis. Hoje, 112 lojas encontram-se espalhadas por 12 estados brasileiros, sendo apenas uma delas própria. Em janeiro, será inaugurada a primeira unidade fora do País, em Angola, o que está demandando, mais uma vez, um fortalecimento da área de Treinamento e Supervisão dos Franqueados. Além das distâncias geográficas, o departamento terá que se adaptar ao novo contexto cultural.

O Mundo Verde tem, hoje, 32 funcionários dedicados à rede sem contar os funcionários de cada loja, subordinados aos franqueados e seis departamentos, entre eles o de Arquitetura e de Negociações. Entre os serviços terceirizados, está a manutenção de hardwares e demais aparelhos, por serem serviços muito especializados e periódicos.

DIMENSÃO. Ronaldo Moura, sócio da Físico & Forma, aconselha cuidado aos empreendedores no momento de dimensionar o negócio. "No início acumulávamos funções, mas, à medida em que crescíamos, fomos aumentando o quadro de funcionários, sempre preocupados em nos mantermos enxutos", explica. A contratação acima do necessário implica em prejuízos para a empresa, com gastos desnecessários, além de profissionais ociosos e, provavelmente, insatisfeitos.

A primeira loja da Físico & Forma foi aberta em 1978, quando dois jovens sócios perceberam um mercado desassistido, o varejo especializado em artigos esportivos. Ainda na década de 80, a empresa foi informatizada e houve a criação dos departamentos de Vendas e Administrativo. Hoje, a rede é composta por cinco lojas e tem 180 funcionários. No princípio, eram apenas dois profissionais trabalhando com os sócios.

Falta de crédito emperra crescimento
Se adotar novas ferramentas de gestão é um dos desafios para empresas que estão em crescimento, a falta de acesso ao crédito é o principal obstáculo no caminho do sucesso, segundo empresários. Ronaldo Moura, sócio da Físico & Forma, aponta as barreiras ao crédito como o principal obstáculo ao crescimento. "A maior dificuldade que enfrentamos foi o descrédito dos bancos em relação à idéia de dois empreendedores muito jovens", explica.

Os sócios da Físico & Forma, criada em 1978, definiram salários próprios com valores mínimos para garantir a capitalização da empresa através da própria produção, além de irem às instituições na tentativa de convencê-las do potencial do negócio e da necessidade de aporte financeiro.

A dificuldade de obtenção dos investimentos necessários também foi desafio enfrentado por Pedro Paulo Magalhães, diretor executivo da ISM. A empresa desenvolvedora de softwares recorreu a dois fundos de venture capital para ampliar a produção do negócio.

Apesar de ter conseguido capitalizar sua empresa, o diretor queixa-se dos baixos valores dos investimentos em pequenas empresas no Brasil. A captação limitada não permite ao empreendedor errar, sendo que, nesse momento inicial da empresa, tudo é aprendizado e as falhas acontecem naturalmente.

Mesmo assim, as aplicações alavancaram a produção da ISM e a empresa experimentou um período de amadurecimento, que demandou novas estratégias. Os fundos de "start up" garantem ao gestor a participação ativa na empresa investida e, por isso, exigem que o empreendedor preste contas de modo mais estruturado e se prepare para o crescimento. "É preciso rever a estratégia sempre para garantir o crescimento contínuo", explica o diretor.

Segundo Magalhães, em empresas de tecnologia, mais difícil do que ter idéias inovadoras é desenvolvê-las e vendê-las. Por isso, os departamentos fortalecidos inicialmente foram os de Produção e de Vendas. Também houve uma melhoria da equipe administrativa, pela necessidade de se prestar contas aos investidores. Ao mesmo tempo, o trabalho da empresa se tornou mais planejado.

VISÃO. Rudi Bayer, sócio-diretor da Nitrix, empresa de segurança e circuito fechado de televisão, trabalha no ramo há dez anos, mas somente há quatro investiu no negócio próprio. De 2002 até hoje, o crescimento foi significativo, demonstrado através da ampliação do quadro de funcionários, que passou de quatro profissionais para 50. "Sempre tive a visão de que uma empresa é determinada pelas pessoas que trabalham nela", afirma Bayer.

O empreendedor também teve dificuldade de captação de recursos em bancos, mas, como já estava no mercado há bastante tempo, contou com parcerias com fornecedores do exterior. "Os bancos frearam, de certa forma, o crescimento da Nitrix, mas hoje estamos começando a ter acesso a linhas de crédito", afirma Bayer. Hoje a prioridade é criar o departamento de Recursos Humanos, cujas funções são acumuladas pela equipe de Marketing.

Mario Chady, sócio do Spoleto, está começando a experimentar a complexidade de uma empresa que chega ao médio porte. Assim como Bayer, ao longo dos sete anos da empresa, o empreendedor privilegiou o capital humano na rede de franquias de culinária italiana. "É preciso trazer as pessoas certas para a corporação, sem deixar a complexidade do dia-a-dia ofuscar o sonho maior, que é construir uma grande empresa", afirma. Chady optou por terceirizar muitos dos serviços para poder se dedicar aos setores mais importantes para a empresa. As parcerias aconteceram na logística, na propaganda e na medição dos resultados financeiros.

DESAFIOS dO CRESCIMENTO
1.CONTRATAR empregados. Quando começa a crescer, a empresa precisa de mais empregados. Esses profissionais podem ser escolhidos no mercado, na rede de relacionamentos do empreendedor, ou até mesmo na família. O principal cuidado consiste em avaliar a capacidade de cada um dos escolhidos.

2.RECURSOS HUMANOS.Uma vez ampliada a equipe de funcionários, é preciso se preocupar com sua produção no trabalho. Avaliações constantes ajudarão a descobrir pontos fortes e fracos. O uso de ferramentas adequadas auxilia na avaliação do desempenho dos funcionários.

3.TERCEIRIZAÇÃO. Aos poucos, com o crescimento da empresa e, portanto, com o aumento da complexidade das tarefas, pode ser interessante terceirizar atividades de apoio, como administração, contabilidade, limpeza, segurança e, até mesmo, a produção. Assim, a empresa pode se focar em sua atividade fim.

4.DELEGAR FUNÇÕES. Com o crescimento do negócio e, conseqüentemente, dos número de funcionários, é preciso delegar funções. O processo pode gerar insatisfação nos funcionários mais antigos, que podem perder poder. A escolha de quais departamentos serão criados primeiro depende da natureza do negócio e do segmento de mercado no qual se insere.

5.DIMENSIONAR O CRESCIMENTO. O crescimento da empresa deve ser planejado, com metas e estratégias definidas. O planejamento evita erros na hora de dimensionar o crescimento. Crescer rápido demais e sem planejamento pode gerar problemas no futuro.


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