SEBRAE/SC - Artigos para MPE's

 
  Data Inclusão: 19/01/2007
Autor: HSM Management
Fonte: HSM Management

O Novo Paradigma

O espírito empreendedor tende a ser mais importante que o gerencial na era do conhecimento, como comprovaram especialistas e cases apresentados na ExpoManagement.

O leitor consegue imaginar um supermercado que não coloque os doces do lado do caixa e que, assim, perca a oportunidade de vender um pouco mais, já que sabe que as crianças, vendo as guloseimas ali, pressionariam as mães para fazer a compra extra?

Pois ele existe, embora não no Brasil. Trata-se da bem-sucedida rede de supermercados irlandesa Superquinn, que possui 21 lojas, nove shopping centers, faturamento anual de US$ 700 milhões e foi uma das empresas mais admiradas por Peter Drucker. Seu fundador, Feargal Quinn, fez uma das palestras do auditório principal da ExpoManagement 2006 e justificou a decisão de tirar os doces do caixa com esta frase: "Para pescar um peixe, é preciso saber ouvir o som do rio, como dizia meu avô, e, para crescer e ter lucro, é preciso saber ouvir o que querem os clientes". As mães suas clientes lhe diziam que não queriam os doces ali.

O Superquinn implementou todo um sistema para ouvir clientes: seus executivos seniores se reúnem semanalmente com alguns clientes nas lojas para receber sugestões e críticas; os escritórios dos gerentes ficam no piso térreo das lojas, com fácil acesso para os clientes; os gestores têm de fazer compras nas lojas pessoalmente pelo menos uma vez por semana; e todo funcionário do grupo tem de trabalhar numa loja pelo menos uma vez por semana, por no mínimo 15 minutos, entre outros itens.

A rede de supermercados irlandesa foi um dos estudos de caso de uma empresa empreendedora que encontrou seu jeito de abraçar oportunidades de negócios para crescer, mas a ExpoManagement 2006 ofereceu muitos outros cases.

Na verdade, essa Expo foi além: trouxe Stephen Spinelli, do Babson College, que talvez seja o maior especialista em empreendedorismo da atualidade, e segundo o qual o empreendedorismo é o novo paradigma da gestão. "As empresas e os executivos precisam ser mais empreendedores e menos gerenciais e pensar sempre grande, querer crescer sempre", disse Spinelli. E a Expo criou dois novos espaços de negócios voltados para o empreendedorismo: o Espaço de Franquias e o Espaço de Pequenas e Médias Empresas. Cada espaço apresentou estudos de caso em várias palestras e ofereceu, respectivamente, franquias e soluções de gerenciamento.

Lições, segredos, a pergunta essencial e o "reempreendedorismo"

Stephen Spinelli, antes de ser professor, foi um empreendedor de muito sucesso. Lançou-se em seu primeiro empreendimento logo depois de se formar na faculdade, aos 23 anos, com três amigos ex-jogadores de futebol americano e sob inspiração do técnico deles. Sua ambição não era pouca: "Queríamos mudar o jeito de os Estados Unidos fazerem alguma coisa, éramos ingênuos". O mundo vivia a crise do petróleo, no final da década de 1970, e eles se interessaram por uma pequena empresa de troca de óleo rápida que fazia muito sucesso numa cidadezinha do Estado norte-americano de Utah, a Jiffy Lube. "Nos Estados Unidos, não havia o hábito de fazer troca de óleo rápida regularmente nem a consciência de quão importante isso é para a manutenção e o bom desempenho do carro. Então, era uma mudança para o país, sim." De acordo com Spinelli, sua primeira lição sobre empreendedorismo foi a de que ingenuidade é uma coisa boa, e a segunda, de que é a demanda que cria a oportunidade.

Spinelli e os amigos queriam instalar uma loja em cada cidade do país. Como só estavam em uma cidade, perceberam que isso era impossível. Então, resolveram instalar-se nos 30 maiores mercados dos EUA, que concentravam 88% da demanda existente, e fazer propaganda no SuperBowl, o grande campeonato de futebol americano, que é o evento de maior audiência de lá. Como, para montar uma loja, precisavam de US$ 600 mil, somando tudo teriam de captar US$ 700 milhões de investimento. "Daí vieram nossa terceira e nossa quarta lições: `Pense grande; e, se você pensou grande e tem um plano, o capital para investimento virá`." Eles compraram os ativos da Jiffy Lube, conseguiram atrair investidores para realizar a expansão e divulgação pretendidas e o fato é que, em 1991, quando venderam suas ações para a Penzoil, empresa depois adquirida pela Shell, a Jiffy Lube tinha 1,1 mil lojas e estava entre as 500 maiores do ranking da Fortune.

Hoje Spinelli é investidor em grande variedade de negócios nascentes e acabou desenvolvendo uma espécie de olho clínico para analisar novos negócios. O especialista do Babson College compartilhou alguns segredos com a platéia da ExpoManagement:

1) A pergunta essencial do empreendedorismo é: "O que é valor e para quem?". Ou seja, quais problemas serão resolvidos por um negócio e de quem são esses problemas? A criatividade da resposta contribui para o sucesso, pois boa parte do capital de investimento flui para as grandes idéias e para as ambições de expansão.

2) Os analistas gostam de focalizar a organização, mas não é ela que conta; o que conta é a grandeza das pessoas que a criam, pessoas que sejam obcecadas por oportunidades e por criar valor.

3) Deve-se incluir teoria e prática em tudo que se fizer. Ou seja, peça a opinião de todos, mas já deixe combinado como vocês agirão amanhã às 9 horas. É preciso haver planos gerenciais para concretizar as idéias.

4) Deve-se entender a teoria do momento e aplicá-la com ações criativas - ou, então, inventar uma nova teoria.

5) Deve-se começar tudo de novo, sendo obcecado por oportunidades e por criar valor. Spinelli chamou a isso de "reempreendedorismo", ou a capacidade da empresa de empreender novamente, como fez na origem.

Antes de finalizar, Stephen Spinelli deixou uma lição de casa para os participantes da ExpoManagement 2006: "Quando voltarem para suas empresas, perguntem a seus funcionários quais são, na opinião deles, as três maiores oportunidades de negócio para vocês. É um excelente ponto de partida".

Outros requisitos

Para uma empresa ter sucesso, é preciso mais que empreendedorismo, contudo: mostram-se essenciais a habilidade gerencial - principalmente a capacidade de montar boas equipes -, o networking e a disposição de investir o que for necessário.

Foi o que se ouviu em duas palestras concorridas do ciclo paralelo. Renato Fonseca de Andrade, consultor do Sebrae-SP, enfatizou a habilidade gerencial, como o planejamento, o desenvolvimento tecnológico, a valorização do capital intelectual, a flexibilidade nas relações com fornecedores e clientes e, principalmente, o diferencial competitivo e a inovação do produto.

Segundo Andrade, a não-atenção a esses elementos é um dos principais vetores da alta taxa de mortalidade das pequenas e médias empresas; mais de 56% delas fecham antes dos cinco anos de funcionamento e outra boa parte vai para a informalidade - para cada empresa formal, são três informais funcionando.

Manuel Bermejo, professor do Instituto de Empresa (IE), destacou a importância das equipes. "Antigamente, as empresas costumavam ter um só líder, muito hábil e carismático, que era capaz de gerenciá-las por maiores que fossem. Hoje, o mundo é tão complexo que é muito difícil que uma só pessoa aglutine todas as capacidades necessárias para que esse processo seja vencedor. Por isso, é crucial saber montar uma equipe empreendedora." E ele acrescentou que um problema comum às empresas familiares é não saber construir equipes.

Bermejo também fez uma crítica ao empresariado latino-americano. "Os empresários latinoamericanos são muito tímidos em seus investimentos. É preciso investir o que for necessário para que o projeto dê certo, e parar de economizar em pontos essenciais." Se não houver recursos próprios para isso, deve-se buscar um acordo com investidores.

Case Superquinn

O ponto de partida para o sucesso do Superquinn, não foi o sábio conselho do avô de Feargal Quinn, citado no início deste artigo, que resultou no sistema de ouvir os clientes, mas a atitude de seu pai. "Meu pai tinha uma pousada na Irlanda muito freqüentada por ingleses, onde os clientes pagavam todos os serviços de forma antecipada. Então, seu objetivo não era empurrar mais produtos e tirar mais dinheiro dos clientes, já que tudo estava pago. Seu objetivo era fazer os clientes voltar nas próximas férias. Usei isso nos supermercados: não queremos que os clientes comprem mais necessariamente; queremos que eles voltem", contou Quinn.

"Acho que uma pousada assim seria o ambiente ideal para qualquer executivo iniciar sua carreira." Essa cultura de fazer o cliente voltar foi totalmente incorporada pelos funcionários, e não à toa. As demonstrações da empresa são ostensivas. O Superquinn decidiu instalar um playground com monitor em cada loja há mais de 20 anos, só porque as mães falaram da dificuldade de fazer compras com crianças pequenas. Os playgrounds geram lucro diretamente? Não, são centros de custo, e mesmo assim eles foram instalados.

Outro exemplo é o programa de conserto de carrinhos de compra quebrados. "Passamos a dar incentivo financeiro para que nos mostrassem os carrinhos quebrados; é um dinheiro a fundo perdido, mas, desse modo, transformamos nossos clientes em nossos controladores de qualidade, como existem nas fábricas."

Além disso, o Superquinn tem uma política de valorização dos funcionários. Não há empregados, mas colegas; não existe escritório da chefia (head office), mas escritório de apoio (support office); não existe departamento de recursos humanos, mas departamento de talentos. Para finalizar, a empresa simbolizou bem esse desejo de que o cliente retorne: escolheu um bumerangue, que vai e volta.

Segundo Quinn, outro segredo para fazer sua companhia crescer é manter um relacionamento saudável com os fornecedores. "Fomos a única rede de supermercados da Europa que conseguiu crescer na época da doença da vaca louca exatamente porque tínhamos parcerias com nossos fornecedores; desde os anos 1980 identificávamos a origem de nossos produtos e isso nos deu credibilidade", afirmou.

Case Grupo Folha

O diretor-geral do Universo Online (UOL), Marcelo Epperlein, apresentou no palco principal da ExpoManagement 2006 alguns dos elementos que fizeram o Grupo Folha ser líder nos três principais mercados em que atua: o de jornais diários (a Folha de S.Paulo é o jornal mais lido e influente do Brasil e agora também líder em publicidade em São Paulo), o de internet (o UOL é a empresa de internet número um) e o de gráficas (a Plural é a maior gráfica nacional).

Seis princípios explicam isso, segundo Epperlein:

1) Meritocracia. Nas empresas do grupo, quem tem o melhor desempenho ganha as maiores recompensas. Isso é comprovado pela distribuição de lucros para funcionários e terceiros, por três dos quatro diretores-gerais corporativos terem chegado a seus cargos por ascensão interna e por muitas pessoas jovens ocuparem cargos de chefia.

2) Agilidade. "Em 1990, quando a internet ainda não era uma realidade no mundo, o grupo enviou profissionais para os Estados Unidos com o objetivo de visitar as empresas pioneiras na tecnologia. Assim, o UOL foi lançado em 1995, na frente de praticamente todas as concorrentes, fidelizando rapidamente os primeiros internautas do País", disse Epperlein.

3) Independência. As empresas do Grupo Folha preferem atuar como players independentes, o que impediu, por exemplo, a venda do UOL à AOL. "Foi seguida a filosofia do Luís Frias, que sempre diz: `Se não houver disputa e não precisar vender, não venda". O UOL, que abriu o capital em 2005 e hoje é negociado em bolsa de valores, é o único grande provedor de internet do Brasil não controlado por capital estrangeiro.

4) Insatisfação. O olhar crítico em relação a tudo e a si mesmo é outra máxima do Grupo Folha. Isso se reflete tanto no âmbito editorial como no marketing. "Os produtos são perecíveis; dormir sobre os louros é mortal."

5) Espírito competitivo. "Nós cultivamos a competitividade no nosso pessoal. Tanto que muitos profissionais da Folha praticam esportes competitivos", contou Epperlein. "Buscamos novos talentos no mercado e estimulemos os novos profissionais a crescer dentro da empresa, além de sempre medirmos a produtividade e os resultados da equipe."

6) Estratégias de curto e longo prazo. O UOL segue uma estratégia de curto prazo, que lhe permite não perder de foco as mudanças rápidas do mercado de tecnologia. Daí vêm novidades como o Shopping UOL, por exemplo. "Mas não deixamos de ter estratégia de longo prazo; foi graças a ela que o grupo se diversificou e que o UOL manteve seu foco nas assinaturas."


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