SEBRAE/SC - Artigos para MPE's

 
  Data Inclusão: 29/01/2007
Autor: Jornal do Commércio
Fonte: Jornal do Commércio

Gestão profissional é o caminho

Profissionalização, capacitação e sucessão são os principais pilares da longevidade da empresa

Empresas familiares já provaram ser possível ultrapassar a barreira de décadas de existência. O grupo Votorantim, Gerdau e Cargill são alguns dos exemplos bem-sucedidos. A tarefa, no entanto, não é nada fácil. Pequenos e médios empreendedores, em diversos segmentos, cada vez mais buscam os caminhos da longevidade de empreendimentos que têm como base na gestão e na operação membros da família. Os desafios para atingir o objetivo são inúmeros para empresas com esse perfil.

Estudo recente do Sebrae-RJ, a partir de pesquisas do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e do Sebrae-PE, mostra que quase a metade das 450 mil pequenas e microempresas fluminenses é composta exclusivamente por proprietários, sócios e/ou membros da família. No setor informal, estima-se que as empresas com essas características cheguem a 500 mil. A expectativa de longevidade dos negócios administrados por parentes é a principal vantagem: mais da metade (54,2%) já está na segunda geração (filhos) e 13,9% na terceira geração (netos).

No levantamento, o Sebrae-RJ aponta os três principais desafios para esses pequenos empreendedores progredirem. O primeiro deles é a profissionalização, seja dos gestores familiares ou de profissionais do mercado que ocupem cargos estratégicos nas companhias. Depois, a capacitação, com investimento na formação e atualização permanente dos gestores em cursos e programas de desenvolvimento gerencial. Por último, a sucessão, com a necessidade de tratar o tema de forma objetiva e realista para preparar a nova geração de gestores.

Há 16 anos prestando consultoria a empresas familiares, Marcelo Barboza, presidente do Grupo Pragmática, concorda com esses três pontos. O especialista, que hoje atende cerca de 100 empresários, acrescenta outro desafio: o fato de os empreendedores tratarem família, patrimônio e gestão como se fossem um único ponto. Na opinião do consultor, a maior parte das empresas familiares quebra justamente por não saberem separar as três questões.

"O investidor nem sempre está capacitado para gerir o negócio. Mas, mesmo assim, na maioria das vezes, ele insiste em ficar à frente de um restaurante, por exemplo. Ou então, colocar o filho, sem conhecimento administrativo, como líder da empresa", esclarece.

SUCESSÃO. Mas entre os três desafios apontados pelo estudo do Sebrae, a sucessão, segundo analistas, é o ponto menos valorizado pelas empresas familiares. Tal dificuldade leva os líderes, freqüentemente, a não tomarem decisão alguma, deixando que seus herdeiros enfrentem a questão sozinhos. Isso tem levado, muitas vezes, a conflitos que chegam a causar a falência da empresa.

No livro "Viva a empresa familiar", o autor e administrador de empresas Antonio Carlos Vidigal, diz que, nos últimos trinta anos, desenvolveu-se nos Estados Unidos e na Europa um novo corpo teórico a respeito da empresa familiar. Em vez de menosprezá-la como algo antiquado ou ultrapassado, pesquisadores procuraram soluções para a problemática que a afeta. Organizações como o Family Firm Institute, sediado nos Estados Unidos, e o Family Business Network, da Suíça, contribuem para a compreensão cada vez maior do assunto.

"O empenho de um executivo que não é apenas um profissional, mas um futuro dono, e que pretende que seus filhos um dia venham a herdar ações da empresa, pode ser muito maior do que numa empresa de controle pulverizado", analisa o autor.

A sucessão da presidência do GPI, um dos mais antigos cursos preparatórios para o vestibular do País, começou a ser pensada em 1999, quatro anos antes de seu proprietário morrer. Na época, Ayrton de Almeida, fundador e então presidente da empresa, contratou uma consultoria especializada em sucessão familiar para apontar entre os familiares quem deveria assumir a presidência da empresa, justamente com o objetivo de evitar conflitos que prejudicassem o desenvolvimento do negócio.

De acordo com Eleuza Maria de Araújo Almeida, viúva de Almeida, os analistas escolheram o seu nome por todo seu histórico e desempenho como funcionária dentro do GPI. Em 2004, depois de 30 anos de serviços prestados à empresa, antes de o fundador morrer, Eleuza assumiu a presidência. "A competência para gerir uma empresa familiar não é genética. Fui indicada por mérito e, por isso, a minha filha começou a ser preparada, aos 14 anos, para possivelmente assumir o meu cargo", revela a empresária.

Com 17 anos hoje, Giovanna Araújo Cavalieri de Almeida começa, este ano, o primeiro período do curso de administração de empresas da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). Além disso, a estudante já acompanha a operação do dia-a-dia das escolas da família.

"Para permitir a longevidade de uma empresa, é preciso estar de olho em quem assumirá, no futuro, as rédeas do negócio. Por isso, no caso de um filho receber esta incumbência, ele deve estar envolvido também emocionalmente com a empresa desde cedo", argumenta Eleuza.

Por enquanto, a herdeira Giovanna diz que está se preparando ao conhecer cada pedacinho do GPI, além da capacitação profissional, ao participar de reuniões da empresa e palestras de consultores. "No momento, meu papel é estudar e conhecer o cotidiano da empresa", resume a jovem.

Marco Antônio Soares, sobrinho dos fundadores da Chatuba, rede especializada em material de construção, diz que os donos do negócio, os portugueses Joaquim Ferreira de Souza e Raul Ferreira de Souza, levaram muito tempo para pensar na sucessão, mas que a iniciativa só trouxe benefícios ao grupo, que tem nove parentes em seus quadros.

"O primeiro erro numa empresa familiar é deixar que a sucessão seja feita na última hora. Precisávamos definir as regras do jogo para saber quem iria assumir a direção da empresa. Quando essa questão fica por muito tempo sem rumo pode trazer conflitos entre os familiares, que podem ser os responsáveis pelo fim da empresa," avalia Soares, no cargo de diretor administrativo da empresa.

Salão de beleza. Em 1985, o gaúcho Rudi Werner montou em Ipanema, no Rio, o primeiro salão de beleza da rede Werner Coiffeur, atualmente uma das mais conceituadas empresas do ramo no cenário carioca. Seis anos depois da primeira unidade, o empresário começou a integrar, aos poucos, seus cinco irmãos e um sobrinho para trabalhar na rede, que hoje tem 11 lojas próprias e 18 franquias. Para ele, o fator sorte foi importante por ter na família pessoas com aptidões diversas, que o ajudaram a construir uma empresa sólida.

"Tive a sensibilidade de perceber que cada um poderia seguir uma posição de grande utilidade na operação e na gestão do grupo. Desde o início, direcionei os meus irmãos para assumir cargos-chave na empresa. Hoje, da área administrativa, passando pelo marketing, até a estatística dos serviços, tenho alguém da família como responsável. Essa divisão de papéis foi fundamental para o nosso sucesso", ensina o empresário, lembrando da importância de capacitar também os membros da família.

Mas o dono da rede revela que foi nos últimos dois anos que começou a dar um tratamento mais profissional à empresa. Uma das medidas destacadas foram as reuniões mensais, realizadas com o objetivo de apresentar relatórios sobre o andamento do trabalho realizado pelos irmãos. Além disso, o empresário, que tem dois irmãos como sócios, iniciou o processo para dividir em partes iguais a sociedade entre os envolvidos. "É uma medida que deveria ter feito antes, pois, dependendo da forma que é feita divisão da sociedade, pode gerar divergências entre os familiares", avalia.

Barboza, da Pragmática, diz que iniciativas simples como a do empresário Werner contribuem para ajudar a longevidade com sucesso de uma empresa familiar. O consultor acrescenta que o ideal é só admitir um membro da família como funcionário depois que ele tiver trabalhado dois anos numa empresa de terceiros.

"Isso é importante porque é preciso primeiro aprender a obedecer para depois saber dar ordens. Por isso, deve-se evitar admitir, por exemplo, um filho, sem nenhuma experiência profissional, numa posição de liderança, como é feito por muitos empresários", aponta.

Confundir despesas pessoais com caixa da empresa pode ser problemático

Um dos principais problemas enfrentados pelos gestores familiares é misturar despesas pessoais com o caixa da empresa. Há três anos, em São Paulo, a Kamia Eventos quase foi à falência justamente porque não conseguia ter este controle. "Pagávamos contas de casa, cartão de crédito e até operação plástica com dinheiro da empresa", diz a sócia Meiry Kamia.

Mas, antes que o empreendimento entrasse em colapso, a empresária buscou um sócio que pudesse gerir de forma organizada a empresa. Gestor financeiro por 16 anos de uma multinacional, Mário Kuniy, ao assumir a parte administrativa da empresa, conseguiu, em seis meses, dar outro rumo às finanças da Kamia.

"Meu pai já havia perdido um rede de mercados justamente por misturar finanças pessoais com o caixa da empresa. A maioria das empresas familiares acaba cometendo este erro. Por isso, chega uma hora em que é preciso se profissionalizar", avalia Meiry.

Proprietário do Kaçuá, restaurante especializado em comidas nordestinas, no Recreio, no Rio de Janeiro, Cezar Brandão diz que a experiência que ganhou como executivo da Souza Cruz durante 15 anos não deixou que enfrentasse esse tipo de problema na sua empresa. No começo, ele cuidava de todas as tarefas do restaurante, mas, há oito anos, quando o filho Bruno começou a trabalhar na empresa, preferiu dividir a gestão e a parte operacional.

"Fiquei cuidando da administração porque sabia que dominava esse quesito. Deixei com o meu filho a outra parte porque ele se enquadra melhor no operacional e também pelo próprio vigor da juventude. Pouco tempo depois que o Bruno começou a trabalhar comigo, tivemos crescimento de 30% na empresa," calcula Brandão.

DICAS

1. Discutir em vida a estrutura societária da próxima geração.

2. Limitar a participação dos sócios da família que trabalham na empresa.

3. Definir regras de compra, venda e transferência de ações entre os familiares.

4.Preservar e aumentar o patrimônio.

5. Equilibrar os crescimentos da família e da empresa.

6. Administrar expectativas das futuras gerações.

7.Realizar processo de sucessão com critérios objetivos.

8. Criar um fórum para orientação da família (carreira, investimentos).

9.Não desconsiderar a família jamais.

Fonte: Grupo Pragmática

VANTAGENS DAS EMPRESAS FAMILIARES

Maior envolvimento e compromisso com a preservação da empresa.

Mais motivação e disponibilidade para o trabalho intensivo.

Mais agilidade nas decisões.

Maior capacidade de suportar as dificuldades.

Maior conhecimento da história da empresa.

Mais liberdade de opinião entre os sócios.

Mais relações de confiança com os clientes.

Mais fácil união e convergência na estratégia.

Fonte: Sebrae

Serviço

Chatuba, www.chatuba.com.br

GPI, www.gpi.g12.br

Grupo Pragmática, www.grupopragmatica.com.br

Kamia Eventos, www.kamiashow.com.br

Kaçuá, 0xx21-2490-2607

Sebrae, www.sebrae.com.br

Werner Coiffeur, www.wernercoiffeur.com.br


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