SEBRAE/SC - Artigos para MPE's

 
  Data Inclusão: 21/05/2007
Autor: Camille Cardoso
Fonte: A Notícia - 20/05/2007

Hora de passar o bastão

Sucessão empresarial é um momento crítico. Ainda mais se o negócio vai bem

Imaginar que o fundador ou o líder de uma empresa é eterno ou insubstituível é meio caminho andado para o desastre. Dar espaço para uma nova geração, principalmente se o negócio vai bem, é difícil. "Um time de futebol sempre renova a liderança para trazer algo mais, e é assim que as empresas deveriam agir", diz o presidente da jaraguaense Weg, Décio da Silva, filho de um dos fundadores da empresa, um das principais fabricantes mundiais de motores elétricos, que faturou mais de R$ 3 bilhões no ano passado.

Não existe um manual pronto ou regras claras para conduzir a sucessão na empresa. O que há são dicas, independentemente da empresa ser de pequeno ou grande porte. "A cultura dela é imutável, mas o estilo é sempre particular e não pode ser imitado", afirma o executivo da Weg.

Entre tantas variáveis, uma coisa é certa: "Sucessão é natural e um problema, sempre", diz o coordenador dos programas de capacitação do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), Leonardo Viegas. Isso porque há mais gente para dividir os lucros e opiniões diversas sobre o destino que a empresa deve ter. "A família segue em progressão geométrica, o que aumenta as possibilidades de encontrar um líder capacitado. Mas os conflitos crescem porque os interesses se desalinham".

O novo administrador tem, então, que agradar a gregos e troianos. E acrescentar inovação e fundamento técnico à gestão, ponto que pode criar uma vantagem para a empresa. No geral, é bom que as surpresas do processo fiquem por aí. "O planejamento projeta o futuro nos próximos dez, vinte anos", destaca Viegas.

Nem sempre há tempo hábil para se ensaiar a passagem do bastão. A família de chocolateiros Coppi, de Joinville, sofreu um baque há quatro anos, com a morte do fundador durante um assalto. A sorte dos três filhos, que passaram à frente da empresa, foi que Décio Coppi não era centralizador, um erro comum entre empreendedores. "Meu pai costumava delegar tarefas e nos preparou para assumir os negócios. Continuar o que deixou foi um desafio, mas não tivemos surpresas em relação ao andamento da empresa. Sabíamos onde estavam todos os papéis", conta André, responsável pela produção, junto com a mãe, Claudete.

Fazer com que os herdeiros se interessassem pelo negócio não foi problema para os Coppi. Criados em volta das formas e derretedoras de chocolate, os três filhos - Alexandre, André e Adriano - se encantaram cada um por uma área. "Todos têm que fazer o que gostam. Tentei carreira em outras empresas, mas a área financeira da nossa fábrica me chamou atenção e fico até hoje. Nossos filhos vão ter a mesma opção", explica Alexandre.

Nunca é cedo demais para se planejar o futuro
É o terror de todo grande empresário: os filhos crescem, torcem o nariz para a empresa e decidem ser músicos, bailarinas ou médicos. Fora o consenso - ninguém é competente quando é obrigado a seguir uma carreira -, o risco à empresa que representa essa história, tão comum, pode ser amenizado. "Muitos empresários levam o filho à empresa pela primeira vez depois da formatura. Os negócios viram algo distante da realidade do candidato a administrador", diz o consultor Felipe Tavares.

Segundo ele, um clima organizacional atrativo também conta pontos para fazer os futuros herdeiros se interessarem pela empresa. Mostrar o mundo dos negócios como desafiante e concreto é uma forma de os filhos deixarem de ver o trabalho do pai como uma "chatice de engravatados".

O empresário Adelino Meier já delineou o futuro dos negócios para que possam caminhar mesmo sem ele. Dono de oficina desde 1990, tem quatro filhos. Ele tem a meta de abrir uma filial da automecânica antes de se aposentar. Dois filhos que se preparam para ficar à frente dos negócios. "Os meninos demonstraram interesse.
Daqui não sairia médico nem dentista.", afirma. Os quatro filhos respondem pela parte técnica da empresa, enquanto Meier se dedica ao marketing.

O empresário não deve tratar o processo de treinamento do futuro gestor da empresa com a condescendência típica de um pai. Difícil para um empreendedor, mas necessário. É o que diz Dietrich Hufenüssler. Ele é administrador da jaraguaense Duas Rodas, fornecedora de matérias-primas para a indústria alimentícia. "Nasci na década de 20, assumi na década de 1970. Sou o passado. Surgem mudanças que são novidades para mim. Renovar é preciso."


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