SEBRAE/SC - Artigos para MPE's

 
  Data Inclusão: 01/10/2001
Autor: Raúl Candeloro
Fonte: Raúl Candeloro

Porque as pessoas pedem demissão?

Passamos cada vez mais tempo no trabalho. Aliás, passamos tanto tempo trabalhando que nossas vidas acabam sendo definidas pelo trabalho. Logo, seria de esperar que as pessoas (e empresas) valorizassem a realização pessoal decorrente do lado profissional.

Mas infelizmente o que mais vemos são pessoas estressadas, infelizes, descontentes com seu emprego, sua empresa, o mercado, o governo, a vida. Porque isso acontece?

Porque algumas pessoas são ótimas vendedoras, vivem felizes e ainda ganham bem? Porque outras não conseguem vender nada e se arrastam pela vida, esperando que algo mude ou que sejam demitidas?

Outra pergunta, talvez ainda mais importante: porque tantos líderes permitem que isso aconteça com gente trabalhando na sua equipe?

O pior é que alguns até estimulam o stress e a insatisfação. Têm problemas crônicos de rotatividade e insatisfação na equipe, mas jogam a culpa nos vendedores.

Só que existe uma grande verdade: as pessoas pedem demissão por causa de seus chefes, não da empresa.

Parece que Marcus Buckingham e Curt Coffman, da Gallup Organizaton, descobriram a resposta. Eles são autores do livro First, Break All the Rules: What the Greatest Managers do Differently (Primeiro, Quebre Todas as Regras: O que os Maiores Gerentes do Mundo Fazem Diferente - ainda sem tradução no Brasil).

Os membros de uma equipe e os funcionários de uma empresa querem de seus superiores a mesma coisa que crianças esperam de seus pais: alguém que estabeleça expectativas claras e consistentes, se preocupe com eles, valorize suas qualidades únicas e encoraje seu crescimento e desenvolvimento.

Buckingham e Coffman desenvolveram um questionário de 12 perguntas, que deveria ser aplicado em qualquer empresa, para todos os funcionários.

As respostas podem variar de 1 (Discordo totalmente) até 5 (Concordo totalmente). Quanto maiores os resultados no questionário, chamado de Q12 pelos autores, menos gente você perderá, menos problemas trabalhistas terá, fidelizará mais clientes e, por conseqüência, aumentará seus lucros.

Vejamos um exemplo prático, citado pelos autores no livro. Numa grande cadeia varejista norte-americana, com mais de 300 lojas, todos os funcionários foram avaliados usando o sistema. As lojas onde a equipe dava notas altas nos 12 quesitos excediam as metas de lucratividade em 14%, enquanto as que tinham notas baixas davam prejuízo: em média, 30% abaixo da meta estabelecida.

O mais interessante é que as lojas eram idênticas. Mesmo assim, nas lojas mais lucrativas 45% dos funcionários diziam que tinham o material e equipamentos necessários para trabalhar. Nas deficitárias, só 11% concordavam com isso.

Veja que curioso: todo mundo tinha o mesmo material e equipamento disponível! Alguns achavam que tinham tudo o que precisavam e estavam felizes; outros reclamavam que a empresa não os apoiava nem lhes dava condições de produzir.

O que muda então? Para os especialistas, muda a percepção e o conceito das pessoas em relação à empresa, atitudes que são fortemente influenciadas, muitas vezes de forma determinante, por supervisores, gerentes, etc. Ou seja, pelo chefe.

Um bom líder entende que sua equipe precisa ser tratada de forma diferenciada, e não homogênea. Se aceitamos o fato de que todos são diferentes, porque tratamos todos iguais? Porque é mais fácil. Só que não é mais lucrativo.

É bem comum, por exemplo, criar uma campanha de vendas onde o grande prêmio é algo que o gerente, o diretor ou o dono da empresa na verdade gostariam de ganhar, ou que acham 'legal' como prêmio. E os vendedores não são nem consultados.

Será que isso é realmente motivador para todos? Será que um final de semana num hotel fazenda ou uma TV de 35 polegadas é realmente o que vai fazer todos os vendedores ou vendedoras superarem suas metas?

Um líder tem que jogar xadrez, e não damas. No jogo de damas, todas as peças são iguais e se mexem da mesma forma. Já no xadrez não: cada peça é diferente das outras, com um jeito diferente de se mover.

E nos sistemas de treinamento, então? Segundo os autores do livro, as pessoas rarissimamente conseguem mudar. Algumas coisas podem ser treinadas, mas características pessoais básicas, como empatia, pensamento estratégico, lógica, atenção a detalhes e criatividade não podem.

Para eles não existe nada melhor para constranger e enfraquecer alguém do que estabelecer 27 competências necessárias para um cargo, testar essa pessoa, descobrir suas fraquezas e depois dizer que ela tem que desenvolver suas 7 piores competências para ser 'mais completa'.

Na imensa maioria das vezes não funciona, terminando por quebrar a pessoa psicologicamente. Ela acaba tão desestimulada que geralmente pede demissão. E você perde um grande vendedor só porque ele não desenvolveu uma característica qualquer que agora entrou na moda.

Mudar é extremamente difícil para o ser humano, mesmo com todas as condições disponíveis. É muito melhor, de acordo com os dois, colocar seu foco em nutrir talentos do que ficar remendando fraquezas dos subordinados.

Mas o que acontece na prática é o contrário, já que para a maioria dos chefes é mais fácil ficar apontando erros do que elogiando resultados.

Outro erro comum, para Buckingham e Coffman, e eles são muito claros com isso, é tratar os outros como você gostaria de ser tratado. Você tem que tratar as pessoas como elas querem ser tratadas.

Se um chefe não é muito organizado, por exemplo, ele não pode esquecer de que algumas pessoas precisam de regras e organização para crescer, enquanto outras gostam de muita liberdade. O grande segredo é conseguir navegar nessa mistura de águas.

Mas por onde começar? Pelo começo, obviamente - perguntando aos interessados o que acham. Se você quer realmente saber o que sua equipe pensa da empresa, aplique o questionário e deixe as pessoas serem francas e honestas.

As respostas vão ajudá-lo a ver o que precisa ser melhorado e, talvez o mais importante, abrir portas para você entender porque às vezes sua equipe não alcança os resultados esperados, ou porque algumas pessoas são bem mais produtivas (e lucrativas) do que outras.

A lógica também se aplica à análise de filiais, equipes com lideranças diferentes, etc. Basta aplicar o questionário, analisar as respostas e depois arrumar o que precisa ser arrumado.

Note que para tudo isto dar certo um líder tem que ter a humildade e inteligência de admitir que algumas coisas precisam mudar, se não vai continuar tudo igual!

O questionário Q 12 de Buckingham e Coffman

1. Eu sei o que se espera de mim neste trabalho?

2. Tenho os materiais e equipamentos que preciso para realizar meu trabalho corretamente?

3. No trabalho, tenho todos os dias a chance de fazer o que sei fazer melhor?

4. Nos últimos sete dias, recebi elogios ou parabéns por ter feito um bom trabalho?

5. Meu supervisor, ou alguém com quem trabalho, parece se importar comigo como pessoa?

6. Existe alguém na empresa que estimula meu desenvolvimento?

7. No trabalho, minhas opiniões são valorizadas?

8. A missão/propósito da empresa na qual trabalho me faz sentir importante?

9. Meus colegas dedicam-se a produzir trabalho de qualidade?

10. Tenho um bom amigo no trabalho?

11. Nos últimos 6 meses, alguém da empresa falou comigo sobre meu progresso?

12. Tive oportunidades no trabalho de aprender e crescer neste último ano?


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