SEBRAE/SC - Artigos para MPE's

 
  Data Inclusão: 29/10/2003
Autor: Valor Online
Fonte: Valor On-line

Governança corporativa em empresas familiares

O tema governança corporativa continua ocupando um espaço importante na mídia e no meio acadêmico. Há inclusive uma instituição dedicada ao assunto. Isto tudo porque a nova realidade mundial vem requerendo formas diferenciadas de resposta aos desafios crescentes e complexos, especialmente no que diz respeito às chamadas empresas familiares.

Cabe então perguntar: O que há de importante e válido nessa nova tendência? Quando ela se estruturou? Quais as suas perspectivas? Para nós, que há muito trabalhamos com sucessão familiar e de perto conhecemos as vantagens e limitações de processos de governança, a governança corporativa representa a consolidação de práticas de gestão estruturadas e testadas desde a década de 70. Por isso, para compreender esse novo modelo, é preciso retroceder brevemente no tempo e na história.

Há 30 anos, os especialistas em gestão - o título de consultor só foi admitido depois - habilitavam executivos de multinacionais e estatais para assumirem responsabilidades e decisões em grupo, o qual era denominado grupo colegiado. Nos anos 80, eles passaram a ser estruturados com ou sem a participação de executivos profissionais, mas com níveis de decisão e responsabilidades claras para cada um.

Já na década seguinte, com o know-how acumulado, os consultores começaram a testar os limites desses grupos formados - com diferentes competências e responsabilidades, com ou sem a participação de familiares - por meio da criação de fóruns para análise de questões estratégicas e/ou níveis decisórios específicos.

O que foi possível observar em tudo isso, no que diz respeito a empresas familiares? Nas organizações onde ainda predomina a força de seu criador, a implantação da governança corporativa deve ser bem avaliada, pois seus efeitos nem sempre se aproximam do que foi proposto ou previsto. As empresas de primeira geração são, em todo o mundo, idéias levadas com obstinação por seus criadores e mantidas pela crença dos que decidiram dedicar a ela seus esforços. Assim, antes de introduzir qualquer modelo de gestão, é indispensável conhecer o momento em que a idéia ficou maior do que o criador ou quando o criador perdeu o ímpeto e ficou para trás. Sem essas respostas, qualquer tentativa tende a ser relegada, se não execrada.

Já numa empresa familiar, de médio ou grande porte, cuja gestão se encontra nas mãos da segunda ou terceira geração, o modelo da governança corporativa, como vem sendo modelada, pode ser muito útil. O motivo é simples: esses herdeiros são preparados para serem administradores e não empresários, ou seja, eles sabem manejar técnicas administrativas, mas não conseguem criá-las. Essas organizações se caracterizam por um poder controlador diluído, muito semelhante às sociedades anônimas e estatais, o que permite com facilidade a introdução de modelos de gestão já formatados.

No modelo da governança corporativa, a criação do conselho deve oxigenar a empresa. A sua função é absorver papéis que os empreendedores de sucesso exercem com naturalidade como, por exemplo, decidir sobre os temas que influenciam diretamente a identidade da organização e, principalmente, de que jeito e tamanho a empresa deseja ser vista pelo mercado. Afinal, a imagem de uma empresa está intimamente ligada ao sonho do dono, à sua missão, aos princípios, à filosofia perante concorrentes, fornecedores e clientes, às exigências do target escolhido etc.

A composição de um conselho deve ser criteriosa, mesclando membros da família e profissionais do mercado. Conselhos compostos por um número de familiares maior do que o de profissionais correm o risco de criar conselheiros com funções executivas, em tempo integral de trabalho. Nesse caso, ele pode até contribuir em resultados de curto prazo, mas certamente se perderá nas questões de longo tempo. Por isso, é especialmente saudável a presença de conselheiros que também atuam em outros segmentos e que tenham outras ocupações.

Definido o cenário e escolhido o modelo de governança mais apropriado, o passo seguinte é escolher os meios de alimentação de informações para as discussões em conselho. Infelizmente, a maioria dos grupos de conselheiros costuma ser alimentada por fontes de informações idênticas às que são fornecidas para os executivos operarem a empresa. E isso é um erro, pois induzem esses grupos a rediscutir o que já foi discutido e sobre o qual nada mais se pode fazer. Tudo isso se agrava quando encontramos herdeiros com sofisticada formação acadêmica e pouca vivência no chão de fábrica.

Nesse contexto, fica fácil deduzir que a estruturação de conselhos decisórios só se justifica, se estes vierem a constituir, a longo prazo, um instrumento de transformação da organização. Daí a necessidade de preparar os sucessores para que eles possam exercer de fato um papel sólido e implantar um modelo de governança com foco, compartilhando o poder. Assim, o conselho deixa de ser mais um nível de decisão e/ou controle e passa a agregar valor à empresa.

Conclui-se, então, que a idéia de se aplicar modelos de governança corporativa, tais como vem sendo difundidos, é de grande utilidade em empresas familiares de segunda ou terceira geração, nas empresas impessoais (sociedades anônimas de fato) ou - com algumas restrições - estatais. Mas pode se mostrar inócuo para as demais.

*Getulio Ponce é presidente do Consórcio Empresarial Tekowam.


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