SEBRAE/SC - Artigos para MPE's

 
  Data Inclusão: 24/11/2003
Autor: José Antônio de Sousa Neto
Fonte: Gazeta Mercantil

A governança corporativa

Pelo menos no que se refere às melhores práticas, parece haver hoje um consenso no campo da governança corporativa. Mas entre a prática da prática e a teoria da prática há mais mistérios do que se pode imaginar.

O código de governança de uma empresa se assemelha à Constituição de um país, e suas diretrizes e regras, às leis complementares e ordinárias. Nos dois casos existem um "espírito constituinte" e um arcabouço consolidado de leis. Mas o mundo é dinâmico e diferentes são os governantes, as pessoas que vivem sob as leis e as que as interpretam. Na governança, o rigor da jurisprudência pode ser menor.

Por ser um tópico multidisciplinar, a governança deve ser vista sob a ótica de vários aspectos-chave, como o organizacional, o jurídico, o estratégico, o financeiro, o da origem do capital e o da comunicação. Esses aspectos fazem parte de um núcleo tangível da governança. Existe, entretanto, um outro núcleo que interage com o primeiro, influenciando-o e sendo influenciado por ele, em um processo contínuo, que tanto pode levar a um círculo virtuoso como a um círculo vicioso dentro das organizações. Nesse núcleo estão inseridos os aspectos relacionados à mudança de cultura, de valores, e os aspectos psicossociais, no nível das organizações ou dos indivíduos.

Relacionados a este último ponto não devemos perder de vista as limitações práticas, por mais abrangente e bem concebido que seja um código de governança, quando são consideradas questões de custo de agenciamento.

Em um mercado competitivo, onde empresas e executivos são cobrados por resultados de curtíssimo prazo, não podemos de modo algum subestimar essas questões. É dessa forma que a psique dos indivíduos afeta a cultura da empresa e seus valores, que, por sua vez, afetam a organização e a estratégia, que vão afetar as pessoas em ciclos alternados, onde causa e efeito intercambiam protagonistas.

As questões jurídicas, financeiras e institucionais, como numa Constituição - respeitadas suas diretrizes/cláusulas pétreas -, vão se adaptando à realidade dinâmica das empresas, inseridas na realidade dinâmica do mercado.

Uma linha de observação interessante está na verificação de como empresas sujeitas a uma troca de controle acionário - ou que passam a compartilhar parte significativa de seu capital com investidores estratégicos - interagem com as questões de governança corporativa em caso de mudança cultural.

Não seria imprudente afirmar que a governança está, antes de tudo, nos líderes empresariais que acreditam nela. Ela só se sustenta quando realmente está introjetada nas pessoas, sobretudo as que conduzem e formam opinião dentro das organizações.

É bom ressaltar que não estamos minimizando a importância dos códigos e melhores práticas de governança. Eles foram criados justamente para minimizar os custos de agenciamento e as subjetividades e conflitos dos indivíduos. Apenas não queremos subestimar a força e os efeitos dessas subjetividades e conflitos.

Outro ponto interessante é a forma como a questão da governança permeia as grandes organizações, principalmente as empresas com capital de origem familiar.

Não raro esses grupos partem para diversificações que acabam desaguando em interesses e negócios que, em maior ou menor nível, têm uma exposição maior aos mercados financeiros e de capitais e a seus investidores. Vejamos, pois, o caso da Companhia de Concessões Rodoviárias (CCR), empresa pioneira no Novo Mercado da Bovespa e cujo capital na sua formação original vinha exclusivamente de grandes grupos familiares. Embora alguns desses grupos já tratassem as questões da governança corporativa com seriedade e profissionalismo, é inegável que a cultura da CCR, empresa ligada ao mercado de forma umbilical, acabou por influenciar de maneira profundamente construtiva a cultura das empresas que lhe deram origem. Numa comparação com a nossa vida, seria como os filhos - "versões aperfeiçoadas" dos pais - que primeiro aprendem com eles e depois os ensinam.

Sem pretender entrar no mérito da questão, mas indo um pouco mais fundo, poder-se-ia verificar até que ponto processos como o da CCR são pró-ativos ou simplesmente reativos. Esta é uma questão interessante, mas que acaba sendo relativizada.

O que estamos querendo dizer é que, de um jeito ou de outro, a questão da governança segue um curso inexorável. Está para este século como a industrialização foi para os séculos passados.

Neste caso, felizes das empresas que, tendo consciência dos pontos sobre os quais estamos argumentando, constroem sua cultura como pioneiros da transparência, equilíbrio e respeito aos stakeholders e não como meros espectadores de uma governança que, se não for imposta por dentro, acabará sendo por fora.

José Antônio de Sousa Neto - Membro da Célula de Finanças da Fundação Dom Cabral e professor do mestrado em administração da Faculdade de Estudos Administrativos (Fead-Minas).


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