SEBRAE/SC - Artigos para MPE's

 
  Data Inclusão: 07/01/2004
Autor: Valor Online
Fonte: Valor On-line

Os novos desafios para recompensar e reter os talentos

Pesquisa global da Towers Perrin mostra que é hora de conectar os programas com os resultados.

A maior dor de cabeça dos departamentos de recursos humanos nos últimos anos em todo o mundo têm sido identificar e reter talentos. Mesmo diante da intensa pressão econômica, eles continuaram a desenhar e a conduzir programas de recompensas para funcionários, que assegurassem a permanência dos melhores. O uso da remuneração variável, como fonte de motivação e engajamento dos empregados às suas metas estratégicas, já é uma realidade em muitos países. No Brasil, inclusive. O grande desafio agora é constatar se esses programas estão chegando aos resultados almejados. Boa parte das companhias globais ainda não está plenamente convencida de que isso esteja acontecendo.

Essa é uma das conclusões de uma pesquisa realizada pela consultoria Towers Perrin, durante todo o ano de 2003 e finalizada agora, com 1.300 empresas de grande porte (com faturamento entre R$ 200 milhões a R$ 10 bilhões) na Ásia, Canadá, Europa, America Latina e Estados Unidos. O levantamento divulgado com exclusividade ao Valor, inclui 116 companhias em atividade no Brasil, representando 10% do total das empresas entrevistadas. O país é responsável por 85% dos dados levantados na América Latina.

Foram ouvidos os principais responsáveis pela implementação das políticas de RH nas companhias. "Uma constatação importante da pesquisa é que existe uma grande coerência e consistência entre as estratégias adotadas pelos departamentos de RH em todos os países", diz Felipe Rebelli, líder da área de remuneração para a América Latina, da Towers Perrin. "É um efeito da globalização".

Um dos pontos observados pela pesquisa é o crescimento da parcela variável da remuneração. "É o resultado direto do interesse das empresas em atrelar seus programas de recompensa à sua estratégia", diz Rebelli. A maioria dos pesquisados (82%) declarou que o objetivo de seus planos de remuneração variável é melhorar o desempenho nos negócios. Mesmo assim, poucas parecem estar totalmente satisfeitas com o resultado de seus esforços, segundo o estudo.

Para o consultor, a pesquisa não aponta uma decepção geral. "Essa percepção acontece porque esse sistema de remuneração variável é apenas um dos componentes da gestão desempenho e seu retorno não é tão visível", justifica Rebelli

No Brasil, mesmo com uma forte pressão por controle de custos, a remuneração variável está sendo adotada por 86% das companhias, que possuem algum sistema desse tipo para toda a organização. Um percentual bem maior do que o registrado em vários países. "Isso começou há vários anos e é um dos efeitos das vantagens fiscais e previdenciárias da lei que estabelece a participação nos lucros e resultados", observa o consultor. "Essa lei antecipou a tendência mundial".

Apesar de adotar a remuneração variável em todos os níveis, no Brasil a diferenciação na recompensa entre os funcionários de uma mesma empresa, não é grande. "Talvez pela influencia da cultura latino-americana onde as pessoas procuram evitar o confrontamento", diz o consultor.

Esse comportamento é diferente nas empresas consideradas de alto desempenho, ou seja, que geraram lucros iguais ou maiores à lucratividade média acumulada nos últimos três anos, nas outras companhias pesquisadas. Nelas, os melhores talentos são identificados e recompensados mais agressivamente. Existem programas de recompensa para funções críticas e alterações no "mix" de remunerações variáveis.

"Em vez de deixar alguns poucos muito felizes, elas são muito mais claras e pragmáticas. Tanto pessoas que estão atuando em cargos estratégicos como as que atuam em funções comuns - mas que tem claramente um desempenho melhor- são contempladas. A idéia é reconhecer o empenho de forma bastante diferenciada. Essas companhias conseguem fazer esse balanceamento", diz Rebelli.

Muitas das empresas que obtiveram um alto desempenho conseguiram acompanhar melhor os resultados de seus programas de recompensa adotando meios formais de medição do retorno do investimento. Pelo menos, 41% já possuem ou planejam possuir esses meios de aferição.

O grande diferencial na política de RH das melhores empresas, segundo a pesquisa, é que elas constroem sistemas de recompensa e não programas isolados.

As de alto desempenho consideraram prioritários, nos últimos três anos, os gastos em comunicação e treinamento. Pelo menos 52% delas aumentaram o volume de informações sobre recompensas transmitidas aos empregados e 46% deram uma orientação maior ao empregado sobre os negócios e um treinamento de comunicação para o gerentes. "Não basta apenas dar um embasamento técnico de como essas políticas funcionam", diz Rebelli. "Os gestores têm que estar preparados para discutir e comunicar a política de mérito aos funcionários. É preciso um sistema transparente para que os empregados de qualquer nível saibam qual a estratégia e a filosofia de remuneração de toda a empresa".

A forma como essas empresas recompensam os funcionários varia: 60% delas dão oportunidades de treinamento e desenvolvimento, 40% oferecem a esses empregados tarefas ou projetos especiais e um-terço proporciona programas de reconhecimento não-monetário.

As empresas de alto desempenho acabam gastando mais tempo no desenvolvimento dos seus sistemas de gestão e desempenho, definindo claramente quais serão as métricas ou os indicadores usados, tanto nas políticas de mérito como nas de remuneração variável. "Elas precisam ter certeza que esses sistemas trarão um bom retorno ao acionista", diz o consultor.

A constatação de que a retenção dos talentos e o reconhecimento do bom desempenho ajudam nos negócios e na prestação de contas final, entretanto, foi uma preocupação de todas as empresas pesquisadas, não apenas das de alto desempenho.

Muitas companhias se preocuparam, por exemplo, em reduzir custos sem cortar pessoas. Vários países elegeram a necessidade de gerenciar custos sem redução de pessoal como uma das questões mais importantes em 2003. Esse resultado foi obtido em 70% das companhias da América Latina, 66% das norte-americanas, 58% das canadenses, 53% das asiáticas e 49% das européias.

Grande parte das companhias pesquisadas diz que está enfrentando com sucesso a questão da redução de pessoal transferindo mais custos e riscos aos empregados. Desta forma, estão driblando, por exemplo, o impacto dos aumentos nos planos de assistência médica. Esta também foi uma forma encontrada por elas para transmitir aos empregados mais noções sobre desempenho e responsabilidade.

Mas, o maior desafio dos departamentos de RH não foi apenas gastar menos. Para eles, está sendo muito mais difícil enfrentar pressões quanto à capacidade da empresa em recompensar empregados com desempenho superior e o impacto negativo do esforço no controle de custos sobre o comprometimento e o engajamento dos funcionários.

Para 59% dos pesquisados, de todas as regiões, a relação remuneração/desempenho foi considerada como uma das mais significativas para atender aos desafios da empresa. Em segundo lugar, aparece a preocupação com a moral do empregado, apontada por 51% dos entrevistados. Em terceiro, vem o engajamento do funcionários, indicado pela metade dos pesquisados. Em quarto, aparece o gerenciamento e a redução de custo de pessoal, apontado por 46% dos participantes.


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