SEBRAE/SC - Artigos para MPE's

 
  Data Inclusão: 26/11/2004
Autor: Flávio Peppe
Fonte: REVISTA SEU SUCESSO

10 Principais erros dos empreendedores

A Ernst & Young, uma das maiores empresas de auditoria do mundo, aponta os hábitos que mais envenenam os negócios e os possíveis antídotos para reverter a situação.

Em uma empresa, erro pode ser como dominó: uma vacilada e todo o trabalho começa a desmoronar, em um processo de corrosão lento, mas, ainda assim, em muitos casos, fatal. Isso vale, sobretudo, para negócios iniciantes, que ainda não tiveram tempo de formar uma base sólida para resistir aos solavancos. Sim, erros são inevitáveis e, de certa forma, úteis. Mas há erros e erros - com uns se aprende, com outros vai-se lentamente à lona. É imprescindível evitar os mais graves, embora, no corre-corre diário, nem sempre seja possível identificar o tipo de erro que está sendo cometido - e às vezes nem perceber direito se aquilo é mesmo um erro.

Para ajudar você a aumentar sua margem de acerto, a Ernst & Young, uma das maiores empresas de auditoria do mundo, fez uma seleção dos dez principais erros cometidos por empreendedores iniciantes - com as respectivas orientações para consertar o problema. "Elas são fundamentais para quem está começando, mas também são muito úteis a empreendedores com mais tempo de estrada", diz Flávio Serpejante Peppe, diretor de auditoria da Ernst & Young. Veja a seguir os principais erros que envenenam uma empresa iniciante e os possíveis antídotos à disposição.


1 FALTA DE ANÁLISE

José, um personagem fictício, acha que tem uma ótima idéia para abrir um negócio ou lançar um produto inovador. Acha que tem dinheiro suficiente para bancar a iniciativa. Acha que vai vender como pão quente. Acha que precisa fazer tudo rapidamente, senão a concorrência copia.

De achismo em achismo, José pode estar entrando numa enrascada, por várias razões. Primeira: achar que vai dar certo não é critério para fundar uma empresa. Segunda: dinheiro para abrir as portas não é o mais difícil - o complicado é conseguir capital para o negócio se manter até dar lucro. Terceira: quem determina a aceitação do mercado são os clientes, não o empreendedor. Quarta: ao fazer tudo com pressa, José pode queimar uma série de etapas importantes para a consolidação do projeto.

ORIENTAÇÃO

Antes de dar qualquer passo, é fundamental verificar se sua idéia é viável, se ela realmente terá aceitação do mercado. Uma pesquisa, ainda que informal, pode dar as primeiras pistas. Caso o sinal fique verde, avance com cuidado. Estude fervorosamente a concorrência, seus pontos fortes e fracos. Estabeleça o diferencial da sua empresa. Planeje e projete, sobretudo, os investimentos e gastos para manter a empresa funcionando - é preciso ter em mente que esse dinheiro deve sustentar o negócio por um ou dois anos, que costuma ser o prazo dentro do qual as coisas começam a acontecer. Inclua na conta uma margem de segurança, pois imprevistos acontecem. Faça tudo isso sem gastar um centavo. Só abra a carteira depois que tiver indícios fortes de que o negócio tem futuro.

2 CONTAS ERRADAS

José não leu a orientação acima e vendeu o carro para começar sua empresa. Alugou um ponto, reformou tudo, comprou estoque e equipamento, abriu as portas. O dinheiro, no entanto, acabou cinco meses depois. E agora, José? Ao se encontrar nessa situação, muitos fecham a empresa. Outros vão ao banco pedir empréstimo. Há ainda os que correm atrás de um sócio com capital para investir. Dessa maneira, todas são opções francamente ruins.

ORIENTAÇÃO

Você não pode deixar chegar a essa situação. Consertar buraco no casco com o barco afundando é difícil. Por isso, a necessidade de planejar tudo. Analise exaustivamente suas opções. Só venda o carro se estiver seguro de que as receitas dos primeiros meses serão suficientes para ter retomo do investimento - caso contrário, terá de pedir empréstimo e pagar juros que asfixiam qualquer um. Se você precisa mesmo de sócio, busque-o antes de abrir a empresa, e não depois. Esse sócio, além de dinheiro, deve ter os mesmos ideais e objetivos que você. O item "sócio errado" também está no topo da lista de razões pelas quais empresas afundam.

3 NÚMEROS DESCONTROLADOS

José gerencia sua empresa como administra sua casa. Ele sabe quanto é, mais ou menos, a conta de luz, os gastos com telefone, as despesas com gasolina, as compras do supermercado. No começo do mês, reserva mais ou menos aquele dinheiro e vai pagando quando dá. Pois "mais ou menos" não funciona de jeito nenhum numa empresa.

ORIENTAÇÃO

Controle obsessivamente seus gastos. Mapeie cada despesa, cada centavo gasto para manter a operação. Faça um fluxo de caixa rigoroso. Sem isso, sua empresa é um navio desgovernado, mesmo que o dinheiro entre mais do que saia. Imagine que as vendas caiam e você precise fazer cortes. Se não sabe exatamente onde está o vazamento, como vai fazer para estancar as perdas? Muita atenção nisso. A falta de controle é um dos venenos mais mortais para toda e qualquer empresa, seja pequena ou gigante.

4 CÁLCULO DE IMPOSTOS

José fez mais ou menos a lição de casa e estudou todos os investimentos e gastos necessários para transformar seu projeto em realidade. Esqueceu-se, porém, de incluir nessas contas as despesas com impostos. Esforçando-se para conter custos, contratou um serviço de contabilidade de pouca qualidade - o contador realmente cobrava barato,
mas não sabia fazer planejamento tributário nem calcular impacto na operação. Não demorou e taxas e impostos comeram o lucro inteiro. Moral da história: o barato saiu caro. Assim, José livrou-se do contador e agora está pensando se sonega ou não.

ORIENTAÇÃO

Sonegação é um mau negócio, além de crime. Por menor que seja o negócio, é mais sábio contratar um especialista e fazer um bom planejamento tributário. Entenda-se por isso a adoção de estratégias para minimizar o impacto dos impostos e, assim, aumentar a rentabilidade. O custo inicial pode até ser alto, mas a economia que pode ser feita é para toda a vida da empresa. Há muitos casos de empreendedores que, ao fazer esse planejamento, perceberam que se mudassem as características de seu produto ou serviço - ou mesmo a área de atuação pagariam menos imposto do que se mantivessem o projeto original.

5 NEGLIGÊNCIA COM A CONTABILIDADE

Para José, uma das coisas mais chatas do mundo é contabilidade. Se dependesse dele, cuidaria apenas das vendas e esqueceria os números. "Contabilidade só serve para o governo saber quanto eu ganhei e cobrar impostos em cima", pensava ele, com desprezo. "Como eu me livro disso?"

ORIENTAÇÃO

Essa mentalidade precisa mudar urgentemente. Contabilidade é essencial. Se bem feita, ela registra todo o passado, aponta caminhos no presente e projeta o futuro da empresa. Com números confiáveis, sabe-se quanto faturou, qual é o custo da operação, a margem de lucro, a despesa financeira, entre outras inúmeras informações. Essa base de informação é o núcleo de toda a análise gerencial. Resumo da ópera: se você quer uma empresa saudável, nunca mais pense em se livrar dos números. Aprenda a entendê-los e a tirar proveito deles.


6 MISTURA DE "DINHEIRO"

José teve um problema de caixa. E ai, para pagar uma conta atrasada da empresa, usou o limite do cheque especial da pessoa física. Depois, precisou repor uma parte do estoque e, como o caixa da empresa estava negativo, recorreu ao cartão de crédito - também da pessoa física. Repetiu isso muitas vezes. O resultado é que agora ele não
sabe mais o que é dinheiro da empresa e da sua conta pessoal.

ORIENTAÇÃO

Essa situação, embora irregular, é compreensível - afinal, as contas estão ai e o dinheiro precisa sair de algum lugar. O problema é que isso provoca pelo menos
duas grandes dores de cabeça. A primeira é o descontrole - e já se sabe que, sem controlar números, a empresa está perdida. A segunda: se a fiscalização encontrar despesas de sócios na conta de uma empresa (despesas que não estão relacionadas com o objetivo social do negócio), ela será autuada e o dono terá de pagar a diferença do imposto. Portanto, não misture conta da empresa com conta pessoal. E, se isso já aconteceu, providencie uma separação imediata.

7 PERDA DE QUALIDADE

José fazia seus produtos com tudo do bom e do melhor. Um dia, os fornecedores subiram muito o preço. Como não queria gastar mais, José comprou de outros fornecedores, pagando menos por ingredientes inferiores. Resultado: a qualidade desabou e os clientes fugiram.

ORIENTAÇÃO

É óbvio que toda empresa precisa trabalhar com um orçamento enxuto. Mas não pode se esquecer de que qualidade sempre tem um custo e que o custo é proporcional à qualidade. Se você faz cortes num ponto crítico do negócio, está dando tiro no pé. Não foi a qualidade que atraiu os primeiros clientes e fez sua empresa crescer? Qual a
lógica de sacrificar isso? É preciso cortar com inteligência e de forma responsável. Infelizmente, não existe fórmula para isso. Nas empresas, cada caso é um caso.

8 EXCESSO DE OTIMISMO

José tinha certeza absoluta de que, dois anos depois de abrir as portas, teria retorno do investimento. Mas, ao completar o segundo aniversário, percebeu que ainda estava longe de empatar o resultado. Eis ai uma bela encrenca, pois ele dependia disso para fazer um novo investimento, imprescindível para o futuro da empresa.

ORIENTAÇÃO

Por melhor e mais matemática que seja uma projeção, ela não deixa de embutir uma dose de esperança. Isso é natural, até porque ninguém consegue enxergar o futuro. O fato é que José não podia ter ido tão longe para reavaliar a situação. A essa altura, ele pode muito bem estar próximo demais de um problemão no fluxo de caixa. Desse modo, não tem jeito, ou põe o pé no freio ou procura investidores para financiar o novo investimento. Para evitar chegar a isso, é preciso fazer reavaliações periódicas no planejamento para saber quão perto - ou longe ¿ você está do retorno do investimento. Assim, há mais margem de manobra.

9 DÍVIDAS DEMAIS

Animado pela recuperação da economia, José decidiu que ia mesmo investir mais. Pesquisou o mercado financeiro e encontrou um banco que, na sua opinião, oferecia
uma taxa aceitável de juros. Deu as garantias necessárias e conseguiu seu empréstimo. Seis meses depois, a taxa que parecia aceitável se mostrou impraticável. Quase tudo o que a empresa faturava ia para o pagamento de juros.

ORIENTAÇÃO

Eis mais um caso da vitória da esperança sobre a experiência. Todo empreendedor se enxerga como um vitorioso. Sob essa ótica, ele acredita que conseguirá gerar tanto dinheiro que os juros não serão um problema. Mas crença não ajuda muito nesse caso. Ao fazer um empréstimo, é imprescindível analisar friamente o impacto que o financiamento terá nas despesas da empresa. É fundamental rever todo o fluxo de caixa, computando-se qual a receita extra que precisa ser gerada para honrar a dívida. Quando se faz isso, muitas vezes se percebe que juros que parecem carneirinhos em um primeiro momento mais tarde se transformam em lobos famintos. Às vezes, basta aguardar um certo tempo para que o mercado financeiro baixe suas taxas para níveis mais amistosos.

10 CRESCIMENTO DESORDENADO

Jose é um sortudo. O novo investimento fez o negócio prosperar rapidamente. Para dar conta das encomendas, ele contratou, comprou mais computadores, criou departamentos na empresa. Mas, para resolver um problema, gerou outros. Há departamentos que têm dificuldade de trabalhar em sintonia com os demais. Está cada vez mais difícil controlar todos os números. José sente que está perdendo a visão de conjunto de sua própria empresa.

ORIENTAÇÃO

É difícil crescer rapidamente e não se encontrar diante de um problema desses. Mas,
anime-se, ele é temporário. A chave da questão está no sistema de gestão e no controle dos números, que deve acompanhar a expansão do negócio. Se eles não forem rigorosos, o feitiço pode virar contra o feiticeiro e, assim, muitas das conquistas obtidas ficam comprometidas. Observe que há uma diferença enorme entre controlar e centralizar. No início da empresa, um empreendedor tende a fazer os dois. Mas, se mantiver a mesma postura no momento de expansão, vai causar confusão. Nessa hora, ele precisa controlar, sim, mas também delegar e cobrar resultados. Por fim, não custa repetir: se, com números confiáveis, você consegue driblar até uma crise, imagine o que não fará no período de vacas gordas, por mais difícil que seja tocar o rebanho no início.


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