SEBRAE/SC - Artigos para MPE's

 
  Data Inclusão: 24/05/2005
Autor: Diário Catarinense
Fonte: Diário Catarinense

Empresa familiar: Profissionalizar para evitar o naufrágio no mundo globalizado

Em todo o mundo, discute-se o melhor papel para os herdeiros na gestão das companhias

Em todo o mundo as empresas familiares vivem um impasse. Ou mudam seu modelo de gestão rumo à profissionalização ou correm o risco de serem engolidas pelos efeitos da globalização. É o que defende Joachim Schwass, professor do instituto suíço IMD (International Institute for Management Development), que esteve semana passada em São Paulo falando sobre estratégias bem sucedidas em organizações familiares.

Segundo Schwass, muitas companhias, principalmente na Europa e nos Estados Unidos, já vêm promovendo uma série de reestruturações internas, que resultaram em significativas transformações. A principal delas está acontecendo nos processos de sucessão. Filhos que não possuem habilidades para seguir os passos dos pais estão indo para os conselhos de administração. "Já foi o tempo em que o grau de parentesco era fator preponderante na escolha", afirma. "E as novas gerações familiares precisam aprender a trabalhar como sócios".

Segundo outro especialista em gestão familiar, Olivier de Richoufftz, diretor executivo do FBN (The Family Business Network) - grupo que reúne líderes de empresas familiares da Europa e Estados Unidos-, se comparadas com as companhias brasileiras, as desses países encontram-se em um estágio mais avançado por terem sido criadas a mais tempo. "Isso fez com que elas se profissionalizassem mais rápido", diz. Metade delas está em sua terceira geração e boa parte conta com sócios capitalistas, dividindo tanto poder quanto participação acionária.

No Brasil, esse movimento ainda começa a amadurecer. O conhecido lema "de pai para filho" deixou de ser regra nas grandes empresas brasileiras. Responsáveis por uma fatia significativa do desenvolvimento econômico do país - dados do Sebrae revelam que 73% das empresas nacionais são familiares -, elas decidiram seguir a tendência mundial para sobreviver a um novo cenário econômico. Estão, inclusive, menos emocionais na hora de conduzir seus processos de sucessão.

Schwass, do IMD, diz que os processos de sucessão estão amadurecendo

Reflexo disso é que o comando das operações de muitas delas começa a ser passado para executivos de mercado e não apenas para os herdeiros, escolhidos por terem algum grau de parentesco. "Os filhos ou irmãos começam a ocupar cargos se tiverem aptos a exercer uma posição executiva", afirma Renato Bernhoeft, consultor especializado em empresas familiares. "Caso contrário, podem muito bem fazer parte do conselho de administração ou permanecer apenas como sócios".

Bernhoeft cita o exemplo de Milú Villela, sócia majoritária do Banco Itaú, que prefere atuar em projetos culturais e sociais, deixando nas mãos de profissionais a tarefa de administrar a instituição. "Posturas como essa é que vão garantir a continuidade do negócio", ressalta.

Movimentos como esses já são percebidos em grandes impérios. É só olhar para o corpo executivo de muitas empresas e ver que as cadeiras estão sendo ocupadas, cada vez mais, por profissionais do mercado. Em boa parte, o fundador exerce o papel de acionista, acompanhando de longe as operações e delegando a gestão para quem tem tal habilidade. É o caso também do Grupo Votorantim. O empresário Antonio Ermírio de Moraes, que preside uma série de empresas totalizando uma receita de R$ 18, 4 bilhões, deixou de colocar a mão na massa há alguns anos.

Todas elas estão aos poucos sendo comandadas por profissionais contratados. "As companhias caminham para um modelo misto de gestão", observa Bernhoeft. O que na sua opinião não significa tirar a família do comando. E sim permitir que ela assuma um papel mais estratégico, onde o herdeiro adquire uma visão de acionista. "É fundamental raciocinar como um investidor que foi na bolsa de valores para comprar ações", defende. A Votorantim é um exemplo disso. Em um processo de mudança fortemente estruturado, a segunda geração dos Ermírio de Moraes começa a sair de cena para fazer parte do conselho de administração do grupo.

"É um caminho sem volta", diz Schwass, do IMD. "Há um momento em que para a empresa crescer, ela precisa buscar recursos, seja por meio de investidores ou abrindo capital". Nesse sentido, o Brasil têm se movimentado de forma ativa. Grandes impérios familiares como Votorantim, Sadia, Natura e Tigre, entre outros, foram em busca novos mercados, inclusive o internacional. "Elas enxergaram que não tinham alternativa. Chega um momento em que é preciso crescer", diz Betania Tanure, professora da Fundação Dom Cabral.

Em meio a esse cenário, as companhias precisam adotar uma postura alinhada às exigências de governança. "Além de estarem preparadas no aspecto financeiro, elas devem ter uma boa musculatura de gestão. Não basta profissionalizar a administração mas também a família", defende Betania.

Foi o que fez o Pão de Açúcar. A trajetória de sucesso da maior rede de supermercados do país começou em 1948, sob o comando de Valentim dos Santos Diniz. Pouco tempo depois (em 1956), o pai contou com a ajuda do filho, Abílio, na época com 19 anos, que desistiu de estudar nos Estados Unidos para ajudar a transformar um pequeno número de docerias familiar em uma loja de supermercado.

Mas o caminho não foi fácil. Em 1988 ocorreu a primeira crise sucessória. Divergências entre os três irmãos, que mais tarde ingressaram na companhia, desencadearam a saída do mais velho, Alcides. Por meio de uma redistribuição acionária, Abílio e Lucília Diniz continuaram no negócio. A disputa, no entanto, ameaçou a sobrevivência da companhia, provocando a volta do pai, Valentim (que estava na presidência do conselho de administração). Sete anos depois, a rede enfrentou novas turbulências e a família tentou sem sucesso se desfazer do negócio.

Sem atrair o interesse de possíveis compradores, Abílio Diniz assumiu as rédeas da organização e reergueu o grupo. E agora, com a venda de metade do negócio para o grupo francês Casino, Diniz conseguiu zerar o endividamento e dar aos sócios minoritários, o pai Valentim e a irmã Lucília, ações preferenciais que valem cerca de US$ 500 milhões .

Na negociação, Abílio também recebeu títulos do Casino, que vão posicioná-lo como o quinto maior acionista do grupo francês. Além de ter fechado um acordo que lhe permitirá comandar a gestão da rede nos próximos dez anos. Por contrato, caso aconteça algo a Abílio, ele será sucedido por sua filha Ana Maria, que já foi seu braço direito no comando da rede.

Com essa medida, o empresário preferiu adotar um modelo que garantisse a perpetuação do negócio sem que fosse necessário passar pela sucessão familiar. Ninguém sabe ainda o que acontecerá no futuro, mas a transação foi a saída encontrada para assegurar o crescimento da empresa, que por conta do seu grau de endividamento, sofria limitações no volume de investimentos.

"Foi uma estratégia habilidosa da companhia de fechar negócio em um bom momento do grupo", analisa Renato Bernhoeft. "Mostra a maturidade das empresas familiares brasileiras, que não esperam ser atingidas por graves dificuldades financeiras para sair em busca de capital". O consultor lembra de casos como o da Cofap, que diante de uma situação crítica acabou por negociar em condições desfavoráveis a venda do controle, em 1997, para a italiana Magneti Marelli, do grupo Fiat.

Para Abílio Diniz, em virtude do crescimento do país e do grande número de oportunidades criadas, o mundo está de olho no Brasil. "E nós estamos atentos a esse movimento", diz. "A entrada de capital estrangeiro sendo gerido por brasileiros é extremamente benéfica para as empresas brasileiras". Na sua visão, mais do que nunca há uma tendência de globalização das empresas nacionais. "Todas as fronteiras comerciais entre os países estão sendo eliminadas. Por isso, crescer é a única alternativa capaz de tornar as companhias brasileiras mais fortes, eficientes e competitivas", afirma Diniz.

Outro grande exemplo que reforça a mudança na forma de gestão das empresas familiares no Brasil é o da Eliane Revestimentos Cerâmicos. Levada pela necessidade de crescimento, a companhia percebeu que era imprescindível profissionalizar não apenas a administração, mas também seus herdeiros.

Ou seja, caberia a cada um ter uma postura de sócio, ajudando a empresa estrategicamente. "Ocupamos posições onde somos mais competentes. Quem tem perfil executivo cuida do operacional. Mas aqueles que não se sentem à vontade, tornam-se simplesmente acionistas", afirma Patrice Gaidzinsk, herdeira integrante do conselho de administração da Eliane Revestimentos Cerâmicos e diretora da FBN Brasil.

Ela acredita que está acontecendo uma mudança no conceito de empresa familiar, com esta sendo conhecida como detentora de um patrimônio. "Cresce o número de parcerias fechadas com outras empresas e fundos investidores, onde a família mantém a participação acionária e não mais o controle total", ressalta Patrice.

A Eliane deu início a um processo de profissionalização em 1999. Até hoje 100% do capital é da família, mas hoje há uma estrutura de governança que antes não existia. Profissionais de fora ajudam a gerir o negócio em conjunto com a segunda geração. No conselho, dos oito integrantes, cinco são detentores de capital e três são independentes.


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